El caso de la semana…

Juan Pablo

Junto con un amigo decidió emprender su negocio en la venta de ropa masculina. Ninguno de los dos tenía mucho tiempo disponible para dedicárselo a la empresa. Su apuesta fue a las ventas On Line; mercado meta: jóvenes entre 18 y 35 años. Resultado: bajas, muy bajas venta, pese a contar con un buen número de seguidores (gracias a influencers). Ambos están ante la disyuntiva entre contratar alguien en ventas o invertir en un Community Manager…

Claudia y la moda

Claudia es una mujer madura que recientemente se ha quedado sin trabajo y quiere re emprender -ya lo había hecho antes con buenos resultados- su propio negocio de ropa. Las circunstancias la habían llevado a asociarse con una mujer mucho más joven que ella, por cierto muy exitosa, en el mismo negocio que consiste en comprar y vende ropa a chicas de su edad a través de las redes sociales. Por diversas circunstancias la sociedad no prosperó y ahora Claudia tiene que emprender sola su negocio. No tiene una red de contactos en las redes sociales, tiene más o menos resuelta la proveeduría y no tiene muy claro que segmento de clientas pretende atender. ¿Por dónde debe empezar?

¿Qué recomendaciones le podríamos dar a Claudia para que sea exitosa en su negocio que está por emprender?


¿Lanzar los dos productos a la vez…?

La empresa que elabora alimentos con más de 20 años de experiencia, utiliza sus propios puntos de venta y algunas franquicias para comercializar su producto principal “carne preparada con una receta típica”. Las cosas realmente venían marchando bien en los últimos años con un crecimiento anual de dos dígitos; sin embargo en el último año las ventas apenas han crecido. La empresa ha hecho un gran esfuerzo para lograr una “certificación” en el manejo de los alimentos, que a estas alturas, ya resulta indispensable si se piensa crecer y más aún exportar sus productos y esto parece ser que ha distraído a sus principales ejecutivos. En un deseo ferviente por innovar la empresa ha desarrollado dos nuevos productos que piensa podrá comercializar a través de otros canales de distribución. ¿Será el mejor momento para iniciar una nueva aventura…?

Amigos todos

Cada semana habremos de publicar, en esta sección del blog, el Caso de un Modelo de Negocio la vida real que haya sido o este siendo exitoso y por que no, alguno que otro que fracasó. En ambos cosos habremos de discutir, entre todos, cuales han sido aquellos factores que han influido o influyeron para que sean casos de éxito o de fracaso, con la intensión de sacar provecho de estas valiosas experiencias.


Caso Mercadora:

Mercadona es una compañía de distribución, integrada dentro del segmento de supermercados, de capital 100% español. Su presidente ejecutivo es Juan Roig. Está presente en 46 provincias de 15 Comunidades Autónomas con 1.395 supermercados (Noviembre de 2012) que, con una media de entre 1.300 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 13,5%.

1. ¿Qué factores explican la elevada productividad del factor humano en Mercadona en relación a sus principales competidores?

2. ¿Cómo logra la empresa compatibilizar una oferta de calidad con su política de precios bajos?

3. ¿Cómo podría utilizarse el ejemplo de Mercadona para mejorar la productividad en las administraciones públicas?

Trata de contestar estas preguntas. Puedes acceder al Caso en:
“Mercadona: adaptando el modelo de negocio en años de recesión”

Nos gustaría mucho conocer tu opinión…


Samsung: ¿Hasta dónde arriesgar en innovación?
Fuente: IESE Insigth Universidad de Navarra

Hace unos años Samsung decidió cambiar de estrategia y dejar de seguir a la competencia. Pero es más fácil decidirlo que hacerlo, como comprobó su equipo europeo de innovación en el desarrollo de tres nuevos productos.

LA HISTORIA

La multinacional surcoreana Samsung era conocida por su estrategia de “imitación rápida”. Pero, al convertirse en el mayor fabricante de smartphones y algunos otros productos, se quedó sin líderes que le sirvieran de referencia.

La empresa necesitaba asimilar nuevas competencias, entender las necesidades latentes de los consumidores y plasmarlas en productos realmente novedosos.

Para lograrlo, decidió invertir en equipos de innovación de producto, que se instalarían en sus principales mercados y trabajarían de forma autónoma para satisfacer las necesidades locales.

Dada la distancia cultural y geográfica con la sede de Samsung en Suwon, los jefes de los equipos debían hacer frente a no pocos retos. Por ejemplo, cómo vender ideas a quienes tomaban las decisiones en las oficinas centrales o qué parte de la gestión del riesgo debían asumir.

Todo lo que rodea a la innovación, incluida la resistencia de las grandes empresas a las nuevas ideas, es de una gran complejidad, como ponen de manifiesto estas tres iniciativas acometidas por el equipo europeo instalado en Londres.

Cuestión de botones
Cuando se le pidió que desarrollara un producto de gran impacto, el equipo europeo identificó una oportunidad para una videocámara radicalmente nueva.

Durante su estudio de mercado, en el que siguieron a un grupo de adolescentes, descubrieron que echaban en falta la posibilidad de editar in situ los vídeos que grababan. La respuesta fue una función, bautizada como MyClip, que permitía marcar puntos concretos de una grabación pulsando un botón situado al lado del de grabación.

El directivo de mayor rango que acudió a la presentación del proyecto de videocámara exclamó nada más visionar la primera diapositiva: “¡Me encanta! Adelante” y abandonó la sala.

A pesar de este visto bueno tan entusiasta, el proyecto se quedó en el limbo, pendiente de la aprobación de la sede central. Entre tanto, los directivos de Samsung decidieron apostar por la innovación incremental y añadieron MyClip a unos cuantos modelos existentes.

Esta función permitió situar el precio de las videocámaras un 10% por encima de las de los competidores, sin que las ventas se resintieran en un mercado ya de por sí muy difícil.

Una nevera congelada
El equipo europeo decidió desarrollar una nevera de más de mil euros, equipada con un refrigerador de vino y capaz de competir con las marcas alemanas.

Pusieron a prueba su idea encuestando a 1.200 consumidores europeos de productos de alta gama. Los resultados mostraron un gran interés por este tipo de nevera entre los amantes del vino.

Sin embargo, el concepto no entusiasmó a los responsables de las oficinas centrales. En la categoría de electrodomésticos, Samsung se asociaba a productos económicos dirigidos a consumidores más sensibles al precio. Además, un análisis propio concluyó que no tenía suficiente potencial comercial.

El proyecto se congeló. A pesar de que Samsung registró la patente, la compañía no parecía dispuesta a asumir el riesgo de su fabricación.

El equipo de innovación discrepaba de la metodología de análisis comercial empleada por la sede y consideraba que la idea sí tenía un gran potencial en Europa.

Salto sin red
Mientras trabajaba en el Galaxy S2, el equipo advirtió la reticencia de los usuarios a cambiar de smartphone cuando se trata de modelos de gama alta, ya que temen perder preciados datos y fotos.

En vista del problema, el equipo decidió encargar el desarrollo de un programa llamado EasyPhoneSync para solucionarlo. Aunque el software funcionaba bien, la sede puso inconvenientes. Al parecer, trabajaba en una solución parecida que todavía no estaba lista.

Entre tanto, Samsung lanzó el Galaxy S3 y los competidores anunciaron modelos mejorados que no tardarían en competir con el buque insignia de la empresa coreana.

Esta vez el equipo europeo de innovación apostó el todo por el todo y lanzó su servicio EasyPhoneSync pese a la resistencia interna. El plazo de tres años que había dado la sede al jefe del equipo para “innovar o abandonar” estaba a punto de cumplirse, así que probablemente no tenía nada que perder.

En sus tres años de vida, el equipo europeo de innovación había afrontado importantes dilemas. ¿Debían tener en cuenta el talante de la sede central frente al riesgo a la hora de plantearse un proyecto? ¿Tenía sentido proponer y desarrollar innovaciones radicales aun sabiendo que, al final, es la innovación incremental la que se lleva el gato al agua? ¿Estaba justificado actuar de espaldas a las oficinas centrales en determinadas circunstancias?

El equipo de Modelos de Negocios espera sus comentarios…


 

Caso de South West Arlines

SOUTHWEST

Acerca de la compañía

Con una trayectoria de 43 años, Southwest Airlines, basada en Dallas, sigue diferenciándose de otros operadores aéreos por brindar un excelente servicio al cliente. Todos los años, los casi 45,000 empleados de la empresa atienden a más de 100 millones de clientes. Southwest es el operador aéreo más grande de los Estados Unidos en términos de cantidad de pasajeros en vuelos de origen nacional y opera la flota de aviones Boeing más grande del mundo, con la que llega a 96 destinos que abarcan 41 estados, el Distrito de Columbia, el Commonwealth de Puerto Rico y, a través de su subsidiaria AirTran Airways, otros cinco países cercanos. Southwest es una de las aerolíneas más galardonadas del mundo, conocida por su enfoque de tres pilares: la productividad y el desempeño del operador, la valoración de su Gente y de las comunidades a las que presta servicios, y su compromiso con la eficiencia y la sustentabilidad. El informe 2013 Southwest Airlines One Report™ está disponible en southwest.com/citizenship.

Desde que comenzó a operar, el 18 de junio de 1971, Southwest Airlines dio comienzo a una era sin precedentes en cuanto a la accesibilidad de los viajes aéreos. El Departamento de Transporte de los Estados Unidos se refirió a este fenómeno como “El Efecto Southwest”: una disminución en las tarifas y un aumento en la cantidad de pasajeros en los destinos del operador. La empresa no cobra por el equipaje (política “Bags Fly Free®”: se aplica a las primeras dos piezas de equipaje, con restricciones de tamaño y de peso) y tampoco cobra por realizar cambios en los vuelos. Además, la flota de Southwest ofrece comodidades como asientos de cuero y amplias cabinas, en su mayoría equipadas con conectividad Wi-Fi satelital, televisión en vivo y a pedido sin costo (cortesía de DISH), y un nuevo interior sustentable. En mayo de 2011, Southwest adquirió AirTran Airways. Para fines de 2014, la empresa espera haber completado la integración de la red de AirTran a los servicios ofrecidos por Southwest. Con 41 años consecutivos de rentabilidad, Southwest y AirTran operan casi 3,500 vuelos por día.

El caso…

En Estados Unidos durante el período 1978 y 1993 ingresan al mercado 29 líneas aéreas, incrementándose con esto la capacidad de transporte, trayendo como consecuencia una capacidad excesiva, donde la mayor parte de las aerolíneas sufrieron enormes pérdidas.

Esto provocó que las aerolíneas persiguieran a sus pasajeros, bajando las tarifas para atraerlos, bajando los precios de los tickets a unos niveles que apenas podrían ser rentables para las empresas.

Esto no afectó en manera alguna a South West Airlines para que fuera rentable. Los factores son los siguientes:

a) Sus bajos costos

b) La lealtad  de sus clientes

Los bajos costos están limitados en función de cubrir la necesidad del cliente, dentro de los que podemos hacer mención están: que no sirven comida a bordo, no existen asientos de primeras clases, la empresa no se afilia a grandes sistemas de reservaciones, ya que consideran que las a tarifas por este concepto son demasiado costosas, la aerolínea utiliza solo un tipo de avión el Boeing 737, caracterizándose éste, por su bajo consumo de combustible, que a la vez les da la garantía de bajos costos de entrenamiento y mantenimiento.

Los empleados de South West manifiestan estar complacidos con trabajar para la línea, ya que se sienten apreciados por parte de la  alta gerencia, tanto así que cada mes se les hace un reconocimiento a empleados que han recibido elogios de parte de sus compañeros de trabajo.

South West  tiene un plan accionario de un 10% para sus empleados, lo han convertido  en un gran incentivo para trabajar  de manera ardua y contar con una fuerza laboral muy productiva.

La lealtad a sus clientes es traducida en una estructura de bajo costos, permitiendo ofrecer bajos precios para todos sus clientes. Esto se traduce, en una buena reputación y pasa a hacer la empresa de transporte aéreo más confiable de la industria, por atender las inquietudes de sus clientes a tiempo, siendo su principal misión la de satisfacer a sus clientes y de defender a sus empleados.

¿Cómo explicar el éxito de South West Airlines?

Los factores específicos que indican el éxito de South West sobre las demás compañías o aerolíneas domésticas, es decir, dentro del territorio de los Estados Unidos son:

La lealtad a sus clientes y los bajos costos de sus tickets aéreos que la ubican como una de los siete principales en su área. SWA posee capacidad y estrategia corporativa, recursos propios, posesionándola muy bien en el mercado aéreo norteamericano. Su reputación, el mejor y más efectivo mercadeo es el boca a boca, la puntualidad y la rapidez con  que actúa la tripulación.

La aerolínea ha recibido la menor proporción de quejas por pasajeros abordados de todas las líneas aéreas principales en EEUU. Su sistema es basado en los clientes y sus empleados, además de ser mejor transportador de bajo costo.

Preguntas

¿Qué ha hecho bien la empresa?
¿Cómo lograr la lealtad de los clientes? ¿Cómo mantiene bajos sus costos de operación?
¿Cómo maneja sus relaciones con sus empleados?

 

     

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