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Innovación |

Dulces historias…sabores artificiales…

Acercarse a él es como entrar en un mundo maravilloso que te es al mismo tiempo ajeno y familiar: quienes venden estos productos pueden llevar tu imaginación a diferentes lugares con sólo pasar un frasquito cerca de tu nariz.

Su poder es enorme y son casi omnipresentes: la mayoría de la comida, bebida y artículos de tocador contienen esencias y éstas a menudo son la razón clave por la que compramos una marca y no otra.

Eso se traduce en ventas anuales de la industria de fragancias y sabores de alrededor de US$25.000 millones.

Lo curioso es que parece que hubiera un acuerdo tácito entre los productores y los consumidores: en muchos casos aceptamos y reconocemos los sabores y fragancias con el nombre que la industria nos da, aunque sepamos que no corresponden al de las frutas que imitan.

¿De dónde provienen estos falsos sabores de frutas?, se preguntaron en PRI, la radio publica de EE.UU. que hace coproducciones con la BBC.

Para encontrar la respuesta, consultaron a Nadia Berenstein, experta en sabores artificiales, quien recientemente completó su doctorado en historia de la ciencia del sabor en la Universidad de Pensilvania.

Brerenstein señaló que la industria de los sabores sintéticos se remonta a mediados del siglo XIX, y contó historias de tres de los sabores favoritos.

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Paletas heladas en Miami…

Entrar al mercado de Estados Unidos; específicamente al de Miami, es todo un reto para un producto como las “Paletas” donde las principales marcas tales como: Ben & Jerry’s, Blue Bell Creameries, Nestlé USA, Turkey Hill, Unilever USA, Wells Enterprises tienen dominado el mercado. Pero el mercado es muy atractivo: Cerca de 1,53 billones de galones de helados y postres congelados relacionados fueron producidos en los Estados Unidos en 2013. La Ventas de helados y postres congelados aumentaron 2.1 por ciento a $ 5,4 billones en las 52 semanas que terminó el 10 de agosto de 2014, según datos de IRI, Chicago. La Producción de helado llegó a 894 millones de galones en 2012 y 897 millones galones en 2013, según el Departamento de agricultura de Estados Unidos. (Fuente: revista alimentos lácteos). El americano medio consume casi 22 libras de helado al año. Empresas de helados de Estados Unidos hicieron más de 872 millones galones de helado en el 2014.

Inspirados en la heladería tradicional michoacana y la identidad de “La Catrina”’, cuatro empresarios latinos (no mexicanos) están conquistando los paladares en Miami, Florida, con las Paletas Morelia.

Gilbert Arizmendi, un empresario venezolano, socio del negocio localizado en la exclusiva zona de Coral Gables, dijo que, desde la apertura, hace menos de un año, sus ventas aumentaron en un 400 por ciento.

Aunque las paletas respetan el estilo y tradición mexicana, la idea del negocio surgió en Brasil, donde las paletas mexicanas “son muy populares”. Fueron tres de sus socios y compatriotas Bassam, Leonardo, y Fernando, de origen argentino, los que vinieron con la idea de establecer el negocio en Miami, donde él vive desde hace 17 años.

Sus socios se prepararon y tomaron cursos de “gelato” (helado italiano) en Italia, y luego viajaron a México para perfeccionar el producto y mejorarlo para realizar unas paletas que fueran “gourmet”.

“A diferencia de la paleta tradicional mexicana queríamos llevarla a un siguiente nivel llevándola un poco a lo que solo se encontraba en forma de gelato, y también que la experiencia al comerla fuese mejor que las paletas tradicionales sobre todo en la textura”, explicó.

“También queríamos que la gente relacionara el producto con sus orígenes (…) y tras una investigación decidimos que uno de los elementos que nos gustaría era la máscara de La Catrina”, agregó.

Para complementar la marca surgió entre los socios la idea del nombre “Morelia”, que es la capital del estado mexicano de Michoacán, donde surge en 1940 la paletería “La Michoacana”, un negocio familiar que se convirtió en cadena y cuya penetración en ese país es solo comparable a otras marcas transnacionales.

Las paletas Morelia son hechas en forma artesanal y tienen sabores especiales con relleno: De maracuyá y fresa con relleno de dulce de leche, de banana con nutela, de capuchino con crema chantilly, de dulce de leche con dulce de leche, así como de pistache, de galletas con crema y de pastel de queso con fresa.

Innovación, estudio del mercado y muchas ganas de hacer las cosas y bien; dan como resultado una extraordinaria experiencia…

 

 

Inteligencia artificial en la moda…!!!

La posibilidad de que exista inteligencia artificial y solucione los procesos dentro de un flujo de trabajo, optimizando el tiempo y el resultado, no solo se ha quedado en pensamientos, ya es una realidad. SAP -entre muchas otras empresas- lo han convertido en hechos tangibles y la industria de la moda se suma a este nuevo modelo de negocio con el SAP Leonardo Machine Learning.

Las empresas buscan nuevos horizontes para estar presente en esta nueva revoluvión tecnológica.

El machine learning y el mundo más grande de la inteligencia artificial (IA) ya no son cosa de ciencia ficción. Están aquí –y muchas empresas ya están sacando provecho–. Como nueva especie de software capaz de aprender sin estar explícitamente programada, el machine learning (y la capacitación profunda) puede acceder, analizar y encontrar patrones en Big Data de una manera que está más allá de las capacidades humanas. Las ventajas de negocio son enormes, y se espera que el mercado valga USD 47.000 millones para 2020.

La creación es un asistente en las tiendas de moda que brinda información sobre estilos, colores y artículos que más se venden y se buscan, ayudando a las marcas a tener un mejor manejo de la mercancía y control sobre inventarios, Por otro lado, a los clientes los beneficia encontrando lo que tanto buscan.

Ésta modalidad asegurará la presencia, que va a la baja, de los consumidores en las tiendas.

Esto es posibles gracias a la inteligencia artificial que es capaz de obtener patrones, aprendizaje y reconocimiento de voz, respondiendo al gusto del comprador por categorías: estilo, color, género, edad y, lo mejor, las emociones -esto de acuerdo a las expresiones faciales del comprador que reconoce este sistema inteligente-.

Su nombre es SAP Leonardo Machine Learning, y también ayuda a las tiendas a optimizar el inventario y establecer los precios de sus productos. Está hecho a la medida de las tendencias de fast fashion, proporcionando información sobre lo que más se vende y se busca, todo esto con el fin de tener el stock lo más actualizado posible y de esta forma se pueda satisfacer las necesidades más exigentes de los compradores.

Al final del día, la inteligencia artificial de SAP se resume a que pueda ser una compra mucho más personalizada, pero, ¿cómo será posible? Mediante la instalación de una pantalla en las calles o dentro de las tiendas comerciales, los dispositivos consisten en escanear a los clientes (por supuesto a aquellos que acepten ser analizados) y esto ayudará de tal forma que se pueda ofrecer a los clientes potenciales recomendaciones disponibles que respondan a su gusto, ya sea en color, estilo, género o cualquiera que sea su principal necesidad.

SAP es una empresa que se caracteriza por su constante innovación sobre soluciones tecnológicas y en esta ocasión no erró al aportar a la industria de la moda una visión futurista pero real.

La innovación ya se convirtió en una URGENTE NECESIDAD y perdona que lo resalte tanto pero es una verdad inobjetable…

Alto porcentaje de empresas españolas que innovan…

Cuatro de cada diez de las innovadoras se muestran optimistas e intensificarán sus esfuerzos en este ámbito

Más de la mitad de las empresas de Bizkaia reconoce haber hecho alguna actividad innovadora en el periodo 2013-2016, de forma continuada o intermitentemente.

En México no se da y no creo que haya algún estudio que informe algo al respecto

En el otro lado de la balanza están las compañías que no han tenido ningún tipo de actividad innovadora en el último año, el 45,7%, lo cual supone un descenso de 1,3 puntos respecto a 2015.

Según este estudio, si se tiene en cuenta aquellas empresas que innovan de manera continua, un 31,2% ha mantenido de forma sostenida actividades de innovación en los últimos cuatro años.

Cabe hacer notar que que estas empresas innovan “de forma sostenida”. ¿Qué quiere decir…? Que se han dado cuenta de que innovan o se van…

Aunque un 39,1% señala que hay una clara influencia del contexto económico en las acciones de innovación, las empresas innovadoras de Bizkaia se muestran optimistas y creen que mantendrán su ritmo actual, y cuatro de cada diez piensan intensificar los esfuerzos en este ámbito.

Y si mantendrá su actividad innovadora; seguro será porque han visto resultados.

Entre las que no innovan, las razones que se dan son el coste de hacerlo, un mercado “paralizado” y la falta de cultura innovadora.

Si los costos pueden ser altos, así como el riesgo; pero es mayor el “quedar fuera” en esta era de innovación…

Buena parte de este grupo de empresas considera que no necesita abordar ninguna iniciativa innovadora, bien porque es una empresa pequeña, pertenece a un sector tradicional, su actividad marcha bien o simplemente porque ya se adaptan a lo que el cliente les solicita.

 

 

IKEA abrirá en el centro de Madrid su primera tienda ‘del futuro’

Este espacio de experimentación, situado en la calle Serrano, estará abierto seis meses y, si funciona, se trasladará a otras ciudades.[1]

Todo lo haga o deje de hacer este gigante del mueble hay tomarlo en cuenta. La verdad es que, con ellos, aprendemos todos.

A partir del próximo verano los clientes de Ikea ya no tendrán que peregrinar hasta las zonas periféricas para amueblar sus hogares. A sus tiendas ya no irán, de hecho, a comprar, sino a divertirse. La cadena sueca va a abrir este verano en el centro de Madrid la que podría ser su primera tienda del futuro. Un concepto de espacio experimental en el consumidor podrá customizar sus muebles, recibir asesoramiento en materia de decoración, asistir a talleres, preguntar dudas al armario interactivo o tomarse un aperitivo.

Habrá que verla…

Se trata de “crear un espacio único, un lugar donde entretenerse, en el que experimentar y dialogar con el cliente, que éste quiera quedarse aquí porque se siente como en su casa”, según ha señalado Lorenzo Meazza, responsable de Interiorismo de Ikea Ibérica, durante la presentación del proyecto a los medios.

Para ellos, por lo visto, el cliente es “el consentido”

Ikea temporary, como se ha bautizado este nuevo concepto de tienda, abrirá este verano en una de las arterias más comerciales de la capital, en la calle Serrano. La cadena se ha dado un periodo de prueba de seis meses para ver cómo marcha el experimento, en el que ha invertido más de un millón y medio de euros. Si funciona, se podrá replicar el modelo en otras ciudades españolas y también en otros países.

Experimentar…bueno, pero para eso hay que tener millón y medio de euros dispuesto a perderlos. Va mi apuesta: Será UN EXITO

España, donde la marca lleva ya 20 años, es, así, el mercado en el que la cadena va a testar este formato, que supone “una reflexión hacia el futuro”, según Antonella Pucarelli, directora general adjunta de Ikea en nuestro país.

Me gusta eso de “reflexionar hacia el futuro…Es ponerse las pilas digo yo…

Armario interactivo

La tienda tiene 900 metros cuadrados, contará con 30 empleados y supone una auténtica revolución, no sólo para la cadena sueca, sino para otras muchas marcas, pues incorpora nuevos inventos como un armario interactivo que dirá al cliente cómo debe organizar su armario en función del espacio que tiene en casa y su estilo de vida.

De momento el espacio estará dedicado a muebles y complementos para los dormitorios, que es una de las áreas más demandadas por los clientes, aunque la temática podrá cambiar, si funciona el concepto.

Saben a lo que le apuestan

También habrá una especie de fotomatón en el que el consumidor podrá grabar sus dudas en materia de decoración y el equipo de Ikea se las resolverá en pocos días, además de habrá talleres y conferencias sobre interiorismo (la tienda tiene hasta una pequeña grada para acoger al público) y una zona donde customizar el producto. El cliente podrá así grabar su nombre en los cojines que compre, por ejemplo.

¿Personificación y Customatizar?

Con decorador

Se trata de “acercarles el mundo de la decoración” y “establecer un vínculo más emocional” con ellos, según Meazza. La superficie contará con un servicio de decorador gratuito, que orientará al cliente, en la tienda o en su casa, sobre cómo amueblar o decorar su hogar.

La clásica bolsa azul de Ikea cambiará de color. Igual que el escaparate, que se renovará cada mes. La idea es que cada visita a la tienda nunca sea igual que la anterior, que el cliente “se sorprenda en cada visita”.

Innovar e innovar es lo suyo. Buscar vincularse con su cliente

El proyecto se enmarca dentro de la nueva estrategia multicanal de Ikea, un plan a 10 años vista que incluye potenciar la venta a través de Internet y cuyo objetivo es que el 80% de los españoles tengan un Ikea a menos de una hora de su casa. Desde enero empezó a vender a través del canal online. Este supone ahora algo más del 3% de la facturación del grupo.

El grupo está explorando nuevos formatos de superficie para responder a las necesidades de un cliente que cada vez exige vivir una experiencia distinta cuando va a una tienda física a comprar.

De hecho, la pasada Navidad ya abrió dos tiendas temporales parecidas a este nuevo formato en el centro de Madrid y en Barcelona.

Si pasan por Madrid…no deje de ir a IKEA y ver su nuevo formato.

 

 

[1] http://www.elmundo.es/economia/empresas/2017/04/24/58fde506268e3ecd3d8b45b6.html

Lo que pasa con los dulces en España

En plena cruzada contra el azúcar en pro de una vida más saludable[1], que se vendan cada vez más caramelos es una auténtica heroicidad. Si, además, tenemos en cuenta que España es un país en el que cada vez hay menos niños y más adultos y ancianos, este crecimiento cobra aún más valor. Es una muestra de que el sector, los fabricantes y las marcas de caramelos han sabido estrujarse el cerebro para llegar a un consumidor ya no sólo joven, sino adulto y lograr surfear la ola por los productos Sin (sin azúcares, sin gluten, sin lactosa, sin aditivos…).

Parece que en un mercado “difícil” hay saber estrujarse el cerebro…encontrar nuevas formas de llegar a otros mercados

«Mientras que los chicles no han sabido reinventarse, los caramelos están experimentando crecimientos importantes, gracias a la innovación. El canal se ha modernizado y profesionalizado», analiza para MERCADOS Alberto Iglesias, experto de la consultora Nielsen.

En 2016 el sector facturó 478 millones de euros. Las ventas de caramelos crecieron un 8%. Estos datos incluyen tanto los vendidos en el llamado «canal impulso» (gasolineras, quioscos…), donde la venta de caramelos creció un 9% (hasta alcanzar los 278 millones de euros), como en la gran distribución, que incluye supermercados e hipermercados. En este tipo de espacios se facturó un 7%, según datos facilitados por Nielsen.

“Canal de impulso” … algo que sabemos que existe pero que quizás no hemos sabido explotar. Ojo que son canales que crecen, al menos en España, al 7 y 8%; nada despreciables.

Aquí está, precisamente, la clave para entender el dinamismo del sector de las chucherías, que han llegado donde antes no lo hacían. “Hasta hace pocos años sólo las podías encontrar a granel en tiendas de gominolas, en sitios especializados o en los quioscos. Ahora están en los lineales del supermercado, en diferentes formatos y envases, e incluso tienen sección propia en algunas de estas cadenas de tiendas“, señala Iglesias.

Diferentes formatos y envases; otro aspecto a tomar en cuenta a la hora de innovar.

Se trata de “un sector extra atomizado”, destacan en Mars Iberia, grupo propietario de dos de las golosinas con nombre propio más emblemáticas en nuestro país: Sugus y Solano. Éstas crecieron un 2,1% y un 4,4%, respectivamente. El 90% de los españoles conoce la primera de ellas, que crece a un ritmo del 2%, según datos de la compañía, y está presente en el 65% de los hogares españoles. “La estrategia desde Mars es hacer crecer la categoría en global, que el pastel se haga más grande”, explican a este suplemento en la compañía, que tiene sede en Barcelona y en Madrid y facturó un 5% más en 2016. Sus grajeas M&M y Maltesers crecieron por encima del 11% el año pasado, con una cuota de mercado del 25%.

Los de siempre

Sugus llegó a España en 1961, se empezaron a producir en San Sebastián y su receta (azúcar, goma, jarabe y grasa de cacahuete) se mantiene desde 1931. Su nombre es palíndromo, se puede leer de izquierda a derecha y al contrario. Además de en España, se venden en países como Indonesia, China o Sudáfrica.

Hay, como explica el experto de Nielsen, “toda una cultura en torno al caramelo”: los hay golosos (las tradicionales chuches), los terapéuticos (aquellos que suavizan la garganta o incluso alivian el catarro), están los duros, los masticables o los rellenos de chicle.

Los ‘Terapéuticos’

El universo “es cada vez más amplio. El sector ha sabido innovar y le ha sabido dar una funcionalidad a este producto, como ayudar a mejorar la higiene dental, suavizar la tos, etcétera. Como hay un beneficio detrás del producto, nos importa mucho menos el hecho de que tenga azúcar o no”, explica Alberto Iglesias.

Otro tema que la industria de la confitería en México no debería dejar a un lado.

Las marcas le han dado una función al caramelo para alcanzar así a un público adulto, se están “diversificando hacia un canal más maduro”, matiza Iglesias. “Hoy vemos a los adultos comer los clásicos caramelos con palo (chupachups o piruletas), a pesar de que quizá son productos que tradicionalmente están más identificados con los niños”.

En un país en que disminuyen los nacimientos y la población sea hace más “adulta” hay que adecuarse…

Los Temáticos

Hay un elemento que ha contribuido a este impulso de la golosina y es la moda de celebrar fiestas temáticas importadas de otros países, como es el caso de Halloween o San Valentín, que hasta hace unos años no se festejaban tanto. Estas temáticas “han contribuido sin duda a aumentar las ventas de este tipo de producto, que se adapta en función de la época del año o estas fechas especiales”, añade el experto de Nielsen.

Aquí en México tenemos fiestas cada semana; otro ángulo a explorar e la hora de innovar.

Los caramelos también han jugado con las licencias de películas o series infantiles como Bob Esponja, Frozen o La Guerra de las Galaxias. “En el sector de los caramelos hay una alta percepción de producto de calidad. Buscamos en él un beneficio”, apunta el especialista.

Un ejemplo de cómo se le puede dar una vuelta de tuerca a un producto de siempre sin modificarlo es el de los M&M, marca también de Mars Iberia. Estos caramelos «que se derriten en tu boca, no en tu mano», como reza el eslogan, ahora se pueden personalizar e imprimir con un nombre, por ejemplo, en la cobertura. Como apunta el experto de Nielsen, “se trata de un sector que todavía tiene mucho recorrido, en el que aún hay un universo grande por descubrir”.

Manos a la obra…

 

¿El pez grande se come al chico o el pez rápido se come al lento…?

El presente artículo ¿El pez grande se come al chico o el pez rápido se come al lento? (El Mundo) tiene que ver con lo que está pasando en España en el sector de moda y lo que aquí se cuenta, aplica muy bien a cualquier mercado y vamos a ver porque…

Generalmente, en los negocios el pez grande suele comerse al chico, y en el actual mundo de la moda española se está dando esta circunstancia. Aunque, para ser más exactos, lo que está pasando es que el pez rápido se está comiendo al lento.

En un mundo tan competitivo como el del textil y la moda, es difícil aguantar si no eres rápido y ofreces cosas nuevas al cliente continuamente. Si a esto se suma que la gestión del negocio falla, que creces por encima de tus posibilidades o que la calidad de tu ropa decae se da la combinación perfecta para que tu firma eche el cierre. Unos de estos factores o la suma de varios explican la delicada situación que atraviesan algunas compañías del sector, y el cierre de otras.

Se repite una y otra vez este concepto: Hay que ofrecer “cosas nuevas” continuamente a los clientes. Hay que innovar….no hay de otra.

De hecho, en los últimos meses varias enseñas españolas se han visto obligadas a poner punto y final a su actividad, como Flamenco y Hakei, aunque han sido los casos de compañías de larga tradición en el textil nacional como Caramelo y Blanco los más sonados.

El producto repetitivo o el ‘low cost’ acaban cansando al comprador. Hay que ofrecerle algo más.

Ojo con este tema del “low cost” acaba cansado a los clientes que buscan otra relación entre la calidad y el precio ¿habremos de entenderlo…?

José Antonio Conde, actual presidente del clúster textil gallego (Cointega), vivió la buena época de la empresa, cuando fue su director general. «De esto hace ya treinta años y, por supuesto, eran otros tiempos. La moda gallega se abría al mundo, empezando a ofrecer diseño y colecciones globales. En esos años, Caramelo llegó a facturar 60 millones de euros. Su declive se explica por los continuos cambios en la dirección, que no conocía el negocio de la moda».

A esto se unió, que se comenzó a fabricar una parte de la colección en Asia. «El resultado fue ropa de peor calidad a los mismos precios, qué en el caso de Caramelo, respondían al segmento medio alto. Y el cliente eso lo nota y deja de comprar», añade. Insiste en que una de las claves del fracaso en moda es no ofrecer al cliente lo que pide. Lo que requiere es diseño, algo diferente y nuevo continuamente. «Hay que darle lo que quiere, cuando quiere», subraya.

Hay que darle lo que pide y cuando lo quiere…Ya se sabe quién “manda”

En este esfuerzo por agradar al comprador es fundamental ser coherente. Es decir, ofrecer propuestas nuevas sin perder la identidad de marca y de producto. Este aspecto lo recalca Luis Lara, profesor de ISEM Fashion Business School. «No hay que olvidar al perfil de cliente al que te diriges. Por ejemplo, Blanco, que desde sus inicios se caracterizó por ofrecer precios asequibles, empezó a subirlos y a crear diseños más clásicos para clientas distintas a las del segmento joven y con gustos desenfadados por el que siempre había apostado», explica.

Sin perder la identidad de la marca…insistimos y volvemos a insistir marca, marca, marca… al final es lo que cuenta.

No hay que olvidar (suena muy obvio, pero a veces…) el perfil de nuestros clientes.

Intentar remontar

Un caso parecido al de Blanco es el de la firma zapatera MaryPaz, que el año pasado presentó concurso de acreedores, y esta misma semana ha anunciado que sale de él. La ayuda ha venido de la mano del fondo de inversión Black Toro Capital, que intentará reflotar la cadena sevillana creada en el año 1972.

«Su crecimiento a mediados de los años 2000 fue desmesurado», subraya Lara, quien añade que «los costes operativos fueron elevados y cuando llegó la recesión no se pudieron sostener». La firma llegó a superar las 400 tiendas. A esta circunstancia se sumó otra variable común a otros fracasos: «Un producto repetitivo, que acabó cansando al cliente. La fórmula de zapato low cost, seña de identidad de MaryPaz funcionó durante años, pero después hay que reinventarse», defiende Lara.

Repetitivo igualmente se ha convertido en los últimos años el producto de C&A, la cadena de ropa alemana que llegó a España en los años 80. «Junto con la inglesa Mark & Spencer, se convirtió en una novedad para los españoles de entonces», recuerda Lara. La firma acaba de anunciar el cierre de 23 de sus 106 tiendas en el mercado español.
Los casos de MaryPaz y Blanco son similares, con crecimientos desmesurados antes de la crisis, que no pudieron sostener

En el mismo sector, otra realidad es la que muestra a las firmas del éxito, que continúan creciendo y convenciendo. Su pauta, dicen, es tener al cliente en el centro de sus decisiones en todo momento. Son los gigantes Inditex, Mango, H&M y Primark.
Tener al cliente en el “centro de las decisiones en todo momento” Esta habría que gravarlo con letras de fuego a la entrada de nuestros negocios.
Ofrecerle cosas distintas para no aburrirle es la clave. La renovación continua de las colecciones, con altas dosis de diseño, que ofrecen Zara, Mango o el resto de enseñas de Inditex permite sorprender cada semana. Unido a sus precios asequibles la combinación es perfecta.

Combinación perfecta: Disñeo (cada semana) y precios accesibles

Inditex creció un 11% en sus ventas en los nueve primeros meses de 2016, hasta los 16.403 millones de euros. Mientras, Mango aumentó su facturación un 15% en 2015 -hasta los 2.327 millones-, según sus últimos datos disponibles.
Empezar a vender online supuso un buen espaldarazo para impulsar las ventas de estas firmas. La catalana fue una adelantada, ya que lo hizo a partir del año 2000, mientras que el desembarco de Zara, que lo hizo diez años más tarde, fue considerado dentro del sector como tardío.

Ser coherentes

En cualquier caso la combinación de tienda física y virtual incrementa la experiencia de compra para el cliente. Así lo considera Ana Rumschisky, profesora de Márketing de la escuela IE Business School. «Tiendas como la flag ship de Zara en la madrileña calle de Serrano, o el local de Uterqüe en la misma vía, ofrecen no sólo moda y diseño, sino un entorno al que el cliente desea volver», explica esta experta. «Si a esto le sumas la posibilidad de ver la colección en tienda y, que en ese momento decida no comprar y poder hacerlo desde casa, la experiencia es aún más satisfactoria», explica Rumschisky.

En los casos de la sueca H&M -con un crecimiento de las ventas del 10% en España en el tercer trimestre de 2016, hasta los 225 millones- y la irlandesa Primark -sus ventas crecieron un 20% en 2015 en nuestro país-, la estrategia se basa en precios aún más bajos, pero no ofrecen tanto diseño. Se trata de ropa más básica y funcional.

Precisamente en esta combinación radica otra de las claves del éxito en la moda: coherencia. Así lo señala Eduardo Zamácola, presidente de la Asociación Empresarial del Comercio Textil (Acotex), quien explica que «hay que ser consecuente con lo que ofreces». Lo ejemplifica con el caso de Primark, «marca que vende moda asequible, de menor calidad, y no pretende nada más». La gran afluencia de público en la tienda de Gran Vía de Madrid, abierta hace más de un año, ilustran el éxito de la firma. La expectación de esta apertura fue alta, ya que fue su primer establecimiento en el centro de la capital, sumándose a los que ya tenía en áreas comerciales de la periferia. Otra curiosidad es el edificio donde se ha ubicado: el propietario es Amancio Ortega, lo que le convierte en el casero de uno de sus rivales. Las ventas de Primark en España rondan los mil millones de euros anuales.

Por tanto, mostrar coherencia entre calidad y precio, renovar continuamente las colecciones, entender al cliente y crecer de modo sostenible, adecuado a tu estructura empresarial, configuran las pautas para no fracasar.

Hay escaparate para todos

Más allá de Inditex y Mango, en España hay otras firmas que lo están haciendo bien. Algunas de ellas desde Galicia, foco de referencia del textil nacional. José Antonio Conde, presidente del clúster textil gallego (Cointega), resalta que «su éxito se encuentra en que son empresas familiares, pequeñas y medianas, bien estructuradas, y con buena relación calidad-precio». Alba Conde, Florentino, Textil Lonia -con sus marcas Carolina Herrera CH y Purificación García- y las infantiles Nanos y Pili Carrera son algunos ejemplos de estas firmas gallegas familiares, que se han hecho un hueco en el mercado. «Poco a poco, sin grandes pretensiones y sin perder la identidad», concluye Conde.

Poco a poco y sin perder la identidad… Esta claro…

Y de Uniqlo, ¿qué se espera? Su próxima apertura en Barcelona lleva generando máxima expectación desde hace meses. La japonesa Uniqlo abrirá su primera tienda en España en la Ciudad Condal después de verano, un desembarco que buscaba desde hacía tiempo. Para Ana Rumschisky, profesora de Márketing de IE Business School, «la clave del éxito de la firma es su diferenciación. Prendas básicas, muy urbanas y de excelente calidad, con buen algodón y tejidos técnicos. Y sus plumas de distintos colores son, sin duda, su producto estrella».

Buenos consejos…¿No te parece…?

La disrupción… ¿y eso con qué se come…?

Tema este de la Disrupción que aparece por todos lados; que si es un modelo disruptivo, que si un cambio de paradigma, que si es un cambio en la forma de ver o hacer las cosas, etc. Y muchas expresiones al respecto, pero que es en si la Disrupción

No te obsesiones sólo por desarrollar tecnologías disruptivas. ¿Has pensado cómo resolver un problema de una forma distinta a como se venía haciendo hasta ahora? Mucha imaginación y creatividad y, sobre todo, ponte en la piel de qué es lo que quieren resolver los consumidores con ese problema. Esa será tu disrupción.

Si te preguntaran qué entiendes por ‘disruptivo’, lo primero que podría venirte a la cabeza es que es algo ‘nuevo’, ‘innovador’, ‘rompedor’… Tal vez estés en lo cierto, aunque no es del todo exacto. Según la RAE, ‘disruptivo’ es algo “que produce ruptura brusca”. Y esa cualidad es la que más se aproxima a la esencia de una disrupción: que rompe con lo que había antes. También se podría considerar disruptivo aquello nuevo que genera nuevos mercados y consumidores.

No obstante, no sería profesional por nuestra parte obviar a Clayton M. Christensen, profesor de la Harvard Business School, que fue quien empezó –allá por 1995– a teorizar sobre las innovaciones disruptivas, un concepto que acabó plasmando dos años después en su libro The Innovator’s Dilemma.
Este experto diferencia entre aquella innovación continuada que está en manos de las grandes empresas y que busca la mejora de un producto, servicio o proceso, para el que ya tiene clientes, con el objetivo de seguir generando beneficios. Y la innovación disruptiva, en la que trabajan –principalmente– pequeñas empresas, y que desarrolla productos o servicios más sencillos de utilizar, menos costosos de producir y más baratos de comprar.
Con el tiempo, “esas innovaciones disruptivas van incorporando mejoras en su funcionamiento hasta desplazar progresivamente a los productos o servicios que ofrecen las empresas líderes. Comienzan desplazando gradualmente al antiguo producto mediante un proceso que va generando un cambio en las costumbres de los consumidores, inclinando sus preferencias hacia la nueva propuesta”, sostienen Sandra Sieber y Josep Valor, autores de Efectos de las innovaciones en la industria.

A grandes rasgos, para Christensen, los productos disruptivos son aquellos de menor coste, más sencillos de utilizar, con menos funcionalidades, más baratos y que se dirigen, principalmente, a los no-consumidores: a aquellos usuarios que no han visto satisfechas sus necesidades con los que hay en el mercado. Esos productos –por ejemplo, el iPhone– acaban desplazando y, en muchos casos, obligando a readaptarse a los que ya existen.

¿La disrupción es intrínseca a la innovación tecnológica? Sí y no. Ni toda innovación es disruptiva ni toda disrupción tiene que ser tecnológica. Se puede ser disruptivo en cualquier parte de nuestro modelo de negocio y puede o no que esa disrupción se apoye en la tecnología. No obstante, “no es que la innovación vaya asociada sólo a la tecnología, sino que la innovación de éxito y la innovación sostenible provienen de empresas que han dado con un producto que funciona gracias a la intersección de tres aspectos. Por un lado, han dado con una necesidad de consumidor que no estaba satisfecho hasta el momento con ningún producto. Y ahí, hay que olvidarse de la tecnología, porque lo primero es encontrar un producto o un servicio que solucione un problema que nadie resolvía hasta entonces. En segundo lugar, eso lo tienes que hacer de forma sostenible con un modelo de negocio que te permita ganar dinero para crecer y financiarlo. En tercer lugar, es posible que no se haya podido solucionar ese problema antes porque requiere de una tecnología nueva que no existía antes y será la tecnología lo que le dé una ventaja competitiva sostenida en el tiempo, porque es lo más complicado de replicar”, argumenta Carlos Domingo, presidente y consejero delegado de Telefónica I+D y autor de El viaje de la innovación.

Para Domingo, “cuando tienes una oferta comercial disruptiva, es fácil replicar, porque mientras la competencia tenga el mismo producto lo podrá replicar tarde o temprano, mientras qué si tienes una tecnología disruptiva, diferencial, única, además de tu expertise, será mucho más complicado que te lo copien. Las innovaciones disruptivas que tienen más impacto y que son más complicadas de replicar están vinculadas a una nueva tecnología”.

También en mercados tradicionales

La historia empresarial ha dado ejemplos de disrupción en mercados tradicionales: Zara, en moda; Ikea, en los muebles; Alain Afflelou, en la óptica; Nesspreso, en el café… “De hecho, las grandes innovaciones surgen, sobre todo, en mercados saturados. Cuando parece que ya está todo inventado, surgen cosas que rompen completamente con lo establecido y la clave está en entender qué está ofreciendo el mercado, cuál es el valor que aporta el negocio, dónde está el elemento diferenciador y dónde puedes aportar el valor añadido que el cliente sí va a percibir”, explica David Lacasa, cofundador de la consultora de innovación Lantern.

No solo de bajo coste

Cuando hablamos coloquialmente de productos y servicios disruptivos nos viene a la mente productos como, por ejemplo, el iPhone, que ha cambiado por completo las reglas de juego del mercado de la telefonía e incluso del entretenimiento, obligando a los competidores a pivotar hacia esa senda. Pero si fuéramos fieles a Christensen, el iPhone no entraría en esa catalogación de disruptivo, porque no es un producto barato y va dirigido a un tipo de cliente con un poder adquisitivo medio-alto.

“En la actualidad, la innovación disruptiva es un concepto más amplio del que formuló Christensen y no tiene por qué ser necesariamente algo de bajo coste. El iPhone no ha sido un producto de bajo coste, pero sí ha sido uno que ha transformado la industria de los móviles, es decir, el concepto que había de los smartphones y, sobre todo, la forma en que se utilizan esos dispositivos hasta ese momento”, sostiene el presidente y consejero delegado de Telefónica I+D.

Es una de las palancas sobre la que debes trabajar si quieres ser disruptivo. Según José Antonio de Miguel, de Yoemprendo, ese ciclo de experiencias del cliente consta de seis etapas sobre las que podemos trabajar.

“La mejor estrategia pasa por identificar las curvas de valor de la competencia para poder crear una nueva con tres características: foco en la entrega, divergencia en la manera en la que las entregamos y un mensaje contundente”, subraya este experto, que recuerda que el producto o servicio debe ser entendido como algo continuo: “Piensa en él como una experiencia antes (¿cómo llego a él?), durante (¿cómo compro?) y después (¿cómo me lo entregan y qué servicios postventa tiene?). Para definir nuestro posicionamiento, pregúntate:
1. COMPRA. ¿Cuánto tiempo tardamos en encontrar el producto que buscamos? ¿Es atractivo, accesible y seguro el lugar de compra?
2. ENTREGA. ¿Cuánto tiempo tardo en poder utilizar el producto? ¿Me debo preocupar de la entrega?
3. USO. ¿Necesitaré ayuda o capacitación de un experto para utilizarlo? ¿Son eficaces las funcionalidades del producto? ¿Tiene demasiadas funcionalidades?
4. COMPLEMENTOS. ¿Necesito otros complementos para que ese producto funcione? ¿Esos complementos son costosos o asequibles? ¿Cuánto tiempo implica buscarlos y adquirirlos? ¿Es fácil obtenerlos?
5. MANTENIMIENTO. ¿Requiere mantenimiento? ¿Es fácil de actualizar el producto? ¿Es costoso el mantenimiento?
6. ELIMINACIÓN. ¿Se generan desechos? ¿Cuánto cuesta desecharlo?”.

Extenso pero interesante… ¿Y tú que opinas?