La moda “atemporal” en Zara

La firma de Amancio Ortega ha decidido seguir el ejemplo de otras marcas como Mango o Desigual y ha incluido en su última editorial de moda, llamada «Timeless», a Malgosia Bela, Kristina de Coninck y Yasmin Warsame, modelos maduras que invitan a reflexionar sobre el paso del tiempo.

Zara siempre da de que hablar…y aunque en este caso no es pionera, si sabe “apreciar” aquellas estrategias que valen…

La modelo Malgosia Bela desveló en la editorial que se gusta «mucho más ahora que hace 10 o 20 años». «Obviamente sería ideal no envejecer, pero mentalmente todo mejora con el paso del tiempo», confesó Bela en «Timeless», donde también afirmó que se gana confianza mientras se envejece, aunque parezca «una paradoja».

La ropa que promocionan son diseños básicos y atemporales, aptos para cualquier edad e inspirados en películas clásicas o en viajes, en un intento de volver a dejar sitio en la industria de la moda a una edad que parece olvidada.

La palabra “atemporal” es la clave; moda que está vigente todo el año…y eso nos trae grandes beneficios, sobre todo con el inventario.

Zara no quiere dejar de lado a las clientas que buscan este tipo de estilismos. Puede que la generación llamada «millenial» también se sienta interesada por este «look» casual y atemporal, pero el objetivo de esta campaña es volver a incluir a personas de una edad más avanzada.

Puede y no puede, la generación millenial estar interesada en esta moda, pero vale la pena jugársela; que tal si pega…

México y Brasil…coqueteando…

Brasil y México discutieron formas para ampliar su tratado comercial vigente mediante la inclusión de nuevos productos y el ajuste de aranceles preferenciales al intercambio bilateral, mientras las dos economías más grandes de América Latina buscan fortalecer su relación.

Ante la ameaza de Trump de salirse del TLCAN, México hace bien y debiá haber hecho antes, buscar la diversificación de sus mercados; Brasil es una buena opción. 

Diplomáticos y funcionarios de ambos países se reunieron en Ciudad de México entre el 29 y 31 de agosto, informó este viernes el Ministerio de Relaciones Exteriores de Brasil. Las discusiones incluyeron temas como seguridad alimentaria, burocracia excesiva, propiedad intelectual y mecanismos de solución de controversias, agregó.

“Brasil y México están negociando una ampliación significativa del acuerdo de aranceles preferenciales, con la inclusión de nuevos productos que ven desde los agrícolas a los manufacturados”, dijo el ministerio brasileño en un comunicado.

Las discusiones entre Brasil y México terminaron un día antes de que funcionarios mexicanos iniciaran una reunión con representantes de Estados Unidos y Canadá para renegociar el Tratado de Libre Comercio de América del Norte. El presidente estadounidense, Donald Trump, ha amenazado reiteradamente con retirar a su país del acuerdo trilateral.

El Ministerio de Relaciones Exteriores de Brasil dijo que el comercio entre ambos países alcanzó los 7,340 millones de dólares el año pasado y las exportaciones brasileñas representaron 3,810 millones de dólares del total.

Las exportaciones de Brasil a México aumentaron 19% en el período de enero a julio frente al mismo lapso del año previo, dijo el ministerio.

Aunque es poco el monto del comercio bilateral entre los dos paises, debe ser el inicio de una polítiica que diversifique nuestros mercados.

Amazon: Un moustro “tragagalletas”…

A Jeff Bezos le va bastante bien en todos los sentidos. El 27 de julio, el director general de Amazon.com sobrepasó brevemente al cofundador de Microsoft, Bill Gates, como la persona más rica del mundo. Bezos, quien vale casi 90 mil millones de dólares gracias al 17 por ciento de acciones de la megatienda, tiene tanto dinero que le ha dado por pedir sugerencias en Twitter sobre cómo gastarlo. La noche de ese mismo día, Gates retomó la corona de la riqueza luego de que Amazon hizo lo que siempre hace e informó que prácticamente no tenía ganancias, a pesar de vender 38 mil millones en bienes y servicios. Ese hecho asustó brevemente a Wall Street, pero es cuestión de tiempo antes de que Bezos esté otra vez a la cabeza.

La ganancia de Amazon fue minúscula porque la compañía derrocha dinero en una enorme cantidad de nuevas oportunidades de crecimiento. Entre ellas la expansión internacional, supermercados, películas de Hollywood y nuevos y extravagantes gadgets. Los analistas permanecen optimistas en cuanto a Amazon, que vale alrededor de 500 mil millones de dólares. Algunos dicen que podría dejar atrás a empresas como Apple para convertirse en la primera compañía del billón de dólares.

Cuidado, mucho cuidado…se puede sobrecalentar la empresa y cometer erores…

Es una buena historia, una que Bezos ha contado durante 20 años. “Sigue siendo el Día 1”, escribió en su carta más reciente a accionistas de Amazon, en referencia a la primera de ellas. En aquella ocasión, Bezos señaló, acertadamente, que el comercio electrónico tenía mucho espacio para crecer. Dos décadas después, en abril, escribió que Amazon “puede tener el alcance y capacidades de una gran compañía y el espíritu y corazón de una pequeña”. Entre líneas: la compañía puede crecer siempre.

La frase es para tomerse en cuenta: Una gran compañía, pero con un corazón de empresa pequeña…!

Claro, el negocio no funciona así y tampoco el tiempo. A Amazon probablemente le queden buenos años, pero conforme madura la compañía, parece menos una empresa tecnológica y más un codicioso minorista con algunos negocios alternos.

Hubo un tiempo en que el motor del comercio electrónico de Amazon lo hacía único, pero Wal-Mart, de forma gradual, intenta igualar lo que Bezos ha construido. El año pasado, Wal-Mart pagó 3.3 mil millones de dólares para adquirir Jet.com, una tienda de descuentos online. Desde entonces, ha pagado muchísimo dinero para comprar otras online y cortejar a los vendedores externos que representan en la actualidad aproximadamente la mitad de los bienes vendidos en Amazon.

Para mantenerse en el liderazgo, la compañía de Bezos, construida bajo la premisa de que el comercio electrónico reemplazaría a las tiendas tradicionales, se ha visto obligada a expandirse también a tiendas físicas. Actualmente, la empresa abre pequeñas librerías que, como el director financiero Brian Olsavsky señaló durante el informe de ingresos la semana pasada, Amazon puede utilizar para exhibir sus gadgets de forma más atractiva a los clientes (los gadgets en sí son un negocio de pocas ganancias destinado a vender más cosas). Amazon también abrió hace poco una tienda sin cajeros y dos supermercados con drive-through. Y no olvidemos la reciente adquisición de la cadena de alimentos Whole Foods, por 14 mil millones de dólares.

El gigante crece y crece…así tambien crece y crece el riesgo…

Todo muy impresionante, aunque si yo trabajara para un supermercado local, estaría preocupado. Pero la transición de Amazon a tiendas físicas no será transformador en la forma que quisieran los accionistas. Cada vez que Amazon abra una tienda o compre otro supermercado se verá menos como una compañía tecnológica de rápido crecimiento y más como Wal-Mart, que sigue siendo más rentable que Amazon, pero no por mucho.

Hay una excepción: Amazon Web Services, que ganó más de 900 millones de dólares el pasado trimestre, superando al resto de la empresa, con alrededor de 4 mil millones de dólares en ingresos. Pero aunque a Bezos le gusta hablar de la inversión tecnológica como estrategia de crecimiento, la idea principal de su negocio sigue siendo que una experiencia mejorada del cliente significa más ingresos; esa dinámica podría no funcionar tan bien cuando se trata de computación en nube.

Como Bloomberg publicó el pasado noviembre, los grandes minoristas se han visto cada vez más renuentes a almacenar datos en los servidores de Amazon por la preocupación de que, básicamente, estarían subsidiando a su principal competidor de información de su operación. El problema podría empeorar conforme Amazon intente expandirse a nuevas categorías. Es bien sabido que Netflix utiliza servidores de Amazon, pero no es difícil imaginar que si Bezos acapara premios Emmy, Reed Hastings comience a pensar en mudarse.

Hay otro riesgo poco considerado que surge por el tamaño y ambiciones de Amazon: la dura mano legislativa.
La idea ha sido propuesta recientemente por el presidente Donald Trump, a quien le ha dado por quejarse del “monopolio sin gravar” de Bezos, cuando quiere desahogarse de los artículos del Washington Post (el 28 de julio Steven Mnuchin, secretario del Tesoro, insinuó que el gobierno revisará las prácticas fiscales de la compañía). Y aunque los demócratas en general han tratado a gigantes tecnológicos como Amazon con relativa deferencia, hay evidencia que eso también podría llegar a su fin. Como señaló recientemente Peter Coy, editor de economía de Bloomberg, “es inevitable el día del juicio”.

Bezos les dice a sus accionistas que Amazon sigue tan hábil y hambriento como siempre, incluso cuando engulle grandes empresas y mercados, gracias a las inusualmente extensas ambiciones e implacabilidad de la compañía. Es una ficción útil, pero incluso el cuerpo corporativo más inflado un día podría desinflarse. Día 1 siempre se puede convertir en Día 2.

Habrá que observar al gigante todos los dias y ver cuales son sus movimientos. De alguna manera; nos enseña a todos, lo que puede ser bueno y malo…

Paletas heladas en Miami…

Entrar al mercado de Estados Unidos; específicamente al de Miami, es todo un reto para un producto como las “Paletas” donde las principales marcas tales como: Ben & Jerry’s, Blue Bell Creameries, Nestlé USA, Turkey Hill, Unilever USA, Wells Enterprises tienen dominado el mercado. Pero el mercado es muy atractivo: Cerca de 1,53 billones de galones de helados y postres congelados relacionados fueron producidos en los Estados Unidos en 2013. La Ventas de helados y postres congelados aumentaron 2.1 por ciento a $ 5,4 billones en las 52 semanas que terminó el 10 de agosto de 2014, según datos de IRI, Chicago. La Producción de helado llegó a 894 millones de galones en 2012 y 897 millones galones en 2013, según el Departamento de agricultura de Estados Unidos. (Fuente: revista alimentos lácteos). El americano medio consume casi 22 libras de helado al año. Empresas de helados de Estados Unidos hicieron más de 872 millones galones de helado en el 2014.

Inspirados en la heladería tradicional michoacana y la identidad de “La Catrina”’, cuatro empresarios latinos (no mexicanos) están conquistando los paladares en Miami, Florida, con las Paletas Morelia.

Gilbert Arizmendi, un empresario venezolano, socio del negocio localizado en la exclusiva zona de Coral Gables, dijo que, desde la apertura, hace menos de un año, sus ventas aumentaron en un 400 por ciento.

Aunque las paletas respetan el estilo y tradición mexicana, la idea del negocio surgió en Brasil, donde las paletas mexicanas “son muy populares”. Fueron tres de sus socios y compatriotas Bassam, Leonardo, y Fernando, de origen argentino, los que vinieron con la idea de establecer el negocio en Miami, donde él vive desde hace 17 años.

Sus socios se prepararon y tomaron cursos de “gelato” (helado italiano) en Italia, y luego viajaron a México para perfeccionar el producto y mejorarlo para realizar unas paletas que fueran “gourmet”.

“A diferencia de la paleta tradicional mexicana queríamos llevarla a un siguiente nivel llevándola un poco a lo que solo se encontraba en forma de gelato, y también que la experiencia al comerla fuese mejor que las paletas tradicionales sobre todo en la textura”, explicó.

“También queríamos que la gente relacionara el producto con sus orígenes (…) y tras una investigación decidimos que uno de los elementos que nos gustaría era la máscara de La Catrina”, agregó.

Para complementar la marca surgió entre los socios la idea del nombre “Morelia”, que es la capital del estado mexicano de Michoacán, donde surge en 1940 la paletería “La Michoacana”, un negocio familiar que se convirtió en cadena y cuya penetración en ese país es solo comparable a otras marcas transnacionales.

Las paletas Morelia son hechas en forma artesanal y tienen sabores especiales con relleno: De maracuyá y fresa con relleno de dulce de leche, de banana con nutela, de capuchino con crema chantilly, de dulce de leche con dulce de leche, así como de pistache, de galletas con crema y de pastel de queso con fresa.

Innovación, estudio del mercado y muchas ganas de hacer las cosas y bien; dan como resultado una extraordinaria experiencia…

 

 

Por encima del producto o precio…está la experiencia del cliente

Por encima del producto y el precio, la experiencia del cliente[1] es sin duda la próxima arena competitiva sobre la cual las marcas van a luchar por la diferenciación. Los detalles que enamoran serán el factor determinante que convierta la indiferencia en preferencia y haga que los clientes regresen una y otra vez. Sin embargo, para que esos aspectos extra que sorprenden funcionen, es necesario garantizar que lo esencial está en orden. Lo uno no tiene sentido sin lo otro.

Por eso, antes de sorprender con detalles que enamoran, es necesario validar que está corrigiendo las fugas para cumplir con las expectativas básicas. Cuando un cliente le compra, espera que lo que le vende funcione. Como mínimo, espera que cumpla con las promesas que hace en la comunicación y en todos los mensajes de marketing. Por supuesto le encantaría que superara esas promesas; pero al menos, que las cumpla. Cumplir con las expectativas básicas no diferencia; pero no cumplirlas, descalifica.

La señora agradece la flor; pero más agradece que le llegue lo que pidió

Con esto me refiero a que por más sonrientes que sean los empleados de un hotel, si la habitación no está limpia, de poco servirá. Por más rápido que conteste el teléfono un agente de servicio al cliente, si brinda la información incorrecta o no está empoderado para dar una solución efectiva, será irrelevante. Por más especial que sea una nota escrita a mano por su agente de seguros, si el proceso de reclamación es una tortura interminable con infinidad de condiciones, el sentimiento será de frustración. No hay detalle, por más especial, personalizado o emotivo que sea, que compense una falla estructural de la compañía.

Haga cambios estructurales

Para lograr este nivel de afinamiento en lo básico, requerirá hacer cambios más profundos. Estos ajustes pueden incluir aspectos estructurales: Cambiar de proveedores, invertir en tecnología, despedir y contratar personas, modificar procesos, actualizar políticas y empoderar empleados. No son decisiones fáciles, pero a menos que esté dispuesto a corregir problemas de fondo, la experiencia del cliente no hará el milagro. Crear experiencias memorables es una ventaja competitiva solo cuando lo básico funciona a la perfección. Sería mucho más fácil saltar directo a la emocionante creación de experiencias para los clientes, sin tener que lidiar con problemas de calidad o de soporte. Pero hay que hacerlo. Una maravillosa experiencia hace la diferencia, solo cuando todo lo demás está cubierto, pues lo básico es la esencia de la experiencia.

El saber dónde apretar tuercas surge de la exploración de su Customer Journey y cada uno de los puntos de contacto. Evalúe las siguientes categorías para determinar qué debe ajustar y cómo hacerlo.

Producto o servicio que funcione

Empecemos por lo básico. El desinfectante debe desinfectar; la pila debe durar; el analgésico debe quitar el dolor; la página del banco debe funcionar; y la reparación de motor debe tener garantía. Es lo mínimo que el cliente espera: Que lo que está comprando funcione.

Corremos el riesgo de convertir la “experiencia” en un trago amargo…

Preguntas para saber qué tuercas hay que apretar:

  • ¿Está su producto/servicio cumpliendo con lo que promete?
  • ¿Trabaja con los proveedores correctos?
  • ¿Debería invertir en nuevas tecnologías para evitar obsolescencia?
  • ¿Tiene los controles de calidad necesarios?
  • ¿Está cumpliendo con sus indicadores de calidad?
  • ¿Es la calidad un cuestionamiento de los clientes?

Servicio al cliente esencial

Aquí todavía no hablamos de sorprender o maravillar. Aquí nos referimos a lo más mínimo. A aquello qué si no lo cumple, no debería siquiera tener un negocio. Esto es lo que cualquier ser humano, en su cabal uso de razón, espera como mínimo de la empresa a la que le compra.

Cosas ridículamente básicas que todo cliente espera:

  • Que conteste el teléfono cuando lo llama.
  • Que sepa de lo que está hablando y de lo que vende.
  • Que se responsabilice de los problemas que ha creado y los resuelva.
  • Que escuche lo que dice el cliente y no conteste leyendo un guion.
  • Que entregue cuando prometió y como lo prometió.
  • Que aparezca después de la venta, no solo durante la venta.
  • Que brinde alternativas de solución y no excusas irrelevantes.

La gente correcta

Hay transformaciones que será muy difícil hacer si no cuenta con la gente correcta. No todos manejan el cambio de la misma manera y eso puede afectar la experiencia de sus clientes. Apretar tuercas puede implicar redefinición de competencias y perfiles. Como dice Marshall Goldsmith: “Lo que te trajo hasta aquí, no te llevará hasta allá”.

Preguntas para evaluar en la gente:

  • ¿Cuenta con las personas correctas?
  • ¿Tienen el perfil que necesita?
  • ¿Está cada persona en el lugar correcto?
  • ¿La gente correcta cuenta con las herramientas correctas?
  • ¿Debería dejar ir a algunas personas que retrasan el proceso?
  • ¿Debería contratar personas con las nuevas competencias que requiere?
  • ¿Debería reforzar el entrenamiento de la gente que tiene?

Procesos pro-cliente y no anti-cliente

En muchos casos los problemas de servicio se originan en los procesos. Alguien decide la forma como se deben hacer las cosas, especialmente para cuidar los intereses de la empresa, lo que no siempre favorece los intereses del cliente. El punto es que una cosa no tiene que necesariamente ir en contra de la otra. Es buscar un equilibrio entre la protección de la compañía y la experiencia del cliente. Identifique cómo cada parte del proceso afecta la experiencia.

Preguntas para simplificarle la vida a los clientes:

  • ¿Hay una forma más simple y efectiva de hacer las cosas?
  • ¿Podría revisar políticas para simplificarle la vida al cliente?
  • ¿Los procesos administrativos facilitan el trabajar con su empresa?
  • ¿Puede incorporar alguna tecnología que simplifique procesos?
  • ¿Cuenta con sistemas de respaldo para responder a eventualidades?

Empleados empoderados

Gran parte de la frustración de los clientes se debe a que las personas con las que interactúan no tienen el conocimiento; y si lo tienen, no tienen el poder de decisión para dar una respuesta que resuelva el problema.

Preguntas para saber si su equipo puede resolverle la vida al cliente:

  • ¿Cada persona que interactúa con clientes cuenta con las herramientas?
  • ¿Tiene la información y el entrenamiento necesario para responder?
  • ¿Tiene un nivel de autonomía que le permita decidir a favor del cliente?
  • ¿Son premiados (o castigados) por ayudar a un cliente?
  • ¿Pueden invertir dinero autónomamente en el cliente?
  • ¿Los jefes comulgan con la obsesión por el cliente o son un obstáculo?

La experiencia del cliente no es una moda

Servir y sorprender a los clientes no es una moda o algo que promueva aisladamente un área de la empresa. Funciona cuando hace parte de una cultura corporativa y está inmerso en el ADN, algo que solo sucede cuando la dirección de la organización está obsesionada con derretir a los clientes. Para cambios estructurales, la dirección de la compañía es la que tiene la injerencia en las diferentes áreas que requieren trabajar armónicamente para que la experiencia del cliente sea gratificante y fluida.

Servir es un valor de la organización que guía su comportamiento en todas las decisiones y permea cada persona del equipo. Por eso alguien decía que para que el buen servicio sea consistente, debe seguir la ley de la gravedad de Newton, ir en cascada de la cabeza hacia abajo.

Hay poco que agregar o comentar…Lo dice Daniel Gomez y lo dice bien…

[1] http://davidgomezgomez.com/si-lo-basico-no-funciona-los-detalles-no-enamoran/

El precio es solo una parte de nuestra “Propuesta de Valor”

Si nos quejamos de que a los clientes lo único que le interesa es el precio, es porque hemos enviado los mensajes incorrectos por demasiado tiempo[1]. Si quiere dejar de competir por precio, deje de hablar de precio y enfóquese en promover sus diferenciales.

Hay que hablar más de la “propuesta de valor”; aquello que estamos haciendo por el consumidor…

La historia

Tengo un amigo que tiene un negocio de comidas rápidas y cada vez que me encuentro con él, me estreso. Desde el saludo, cuando uno le pregunta cómo está, ya la cosa se complica: “Pues ahí vamos, digamos que bien para no preocuparlo. En la lucha. Sobreviviendo. Sonríe poco y usualmente sus conversaciones giran alrededor de lo jodida que está la economía y de lo mala paga que son los clientes. Una vez mientras nos tomábamos un café, le insinué que probablemente su actitud era el origen de algunas de las cosas que le sucedían. A lo que me respondió un poco indignado: “¡Pero si yo tengo buena actitud!”

Mi moraleja de esa experiencia: Usted puede pretender ser lo que sea, pero la imagen que la gente se lleva y lo que piensan de usted, se basa en lo que demuestra, en las señales que da y en lo que comunica.

Perdón que insista pero debemos ser los primeros en estar convencidos de que nuestra “propuesta de valor” vale la pena…

La quejadera

Muchos negocios se quejan de competir por precio y de la presión que ejercen los clientes exigiendo beneficios, descuentos y otras concesiones. Se quejan de la poca fidelidad de sus clientes, que cuando un competidor les ofrece un menor precio se van con el mejor postor. Sin embargo, cuando analiza que están comunicando, qué señales están dando al mercado, se da cuenta que lo que más comunican son argumentos relacionados con el precio.

El mensaje es muy sencillo: Si los clientes le prestan demasiada atención al precio, es porque las marcas han hablado en exceso de él.

No hable solo de precio

Por favor no hable solo de precio. En serio. No hable solo de la promoción del mes, del 0% de intereses, de las rebajas, de las ferias de descuentos y las bonificaciones.

Analice la comunicación de las diferentes marcas en su sector y fuera de él, y seguramente encontrará que el principal argumento para atraer clientes es ofrecerle beneficios económicos. Como que no se nos ocurre nada más. 

Hable de sus diferenciales

Cuente por qué es una mejor opción que otras alternativas. Aproveche la comunicación para enfatizar los que resuelve mejor. Por ejemplo, de su increíblemente rápido tiempo de atención, de la posibilidad de personalizar cada pedido, de su asistencia técnica online 24/7 o de su mayor disponibilidad de equipos de repuesto para contingencias.

Muchos negocios tienen grandes diferenciales, ofrecen cosas que los demás no ofrecen y sus clientes los adoran; pero cuando analiza su comunicación, no encuentra estos argumentos. Usualmente encuentra beneficios netamente comerciales como ofertas, descuentos, promociones y similares; pero mensajes de diferenciación, poco.

Cambie la conversación

Enfóquese en comunicar las cosas que lo alejan de los demás. Si todos en su sector comunican descuentos, hacerlo igual no es diferenciarse. Busque razones de preferencia, cosas que puede hacer para sorprender, para deleitar y para enamorar.

El premio por ser diferente es ser relevante para alguien, y no invisible para la inmensa mayoría.

Algo que siempre ayuda: Más que hablar del producto, hay que contar historias.

“The general public love to hear a good entrepreneurial story. Everyone would rather side with David than Goliath.”

 

[1] http://bienpensado.com/para-dejar-de-competir-por-precio-deje-de-hablar-de-precio/

Una vieja estrategia que a vuelto a ponerse de moda: el Co-Branding

En época de crisis como la que estamos atravesando[1] muchas marcas se ven afectadas por el descenso del consumo y por tanto de ingresos. Pero también es difícil para una marca destacar en un mundo en el que todo existe por duplicado. Por eso y para poder destacar entre tanto ruido una de las medidas más comunes a tomar es el co-branding o la asociación de dos marcas con el fin de potenciar el valor y la rentabilidad de las mismas.

El Co-Branding se puede implementar en pequeñas empresas y justo es ahí donde se puedo corroborar el gran apoyo que esto puede ser para las empresas involucradas

Este tipo de uniones se popularizaron en los años 90 pero actualmente vuelven a ser tendencia. Uno de los objetivos básicos a conseguir con un co-branding es una asociación win-to-win, es decir que las dos partes implicadas sean beneficiadas.

Ese es el principio en el que se basa esta estrategia; en donde se requiere que ambas empresas pongan una buena dosis de humildad y sumar en un esquema donde “todos ganan”

Existen diferentes tipos de co-branding pero nos centraremos en el de marcas o productos.

Dos marcas, un producto Dentro del co-branding puede darse el caso que las dos marcas respalden un mismo producto. Este es el caso de Philips y Marcilla. Siendo marcas de sectores diferentes crearon una alianza para el producto Senseo aportando cada una de las partes lo mejor de ellas. Un producto que nace como respuesta a los cambios en los estilos de vida. Un nuevo concepto de cafetera mono dosis que ha sido adaptada especialmente al gusto del consumidor español y un co-branding bien compuesto. Con el cual se actualiza la imagen de marca de Marcilla, y se asocia a Philips, marca líder europea en cafeteras, el liderazgo y la experiencia en cafés molidos de Marcilla. Una sinergia perfecta que el consumidor aprecia y la muestra está en su nivel de ventas.

Unas zapatillas inteligentes

La idea surgió por parte de Nike: soñaron con un producto y contactaron con el gigante de la manzana para desarrollar la parte tecnológica que necesitaban para lanzar este nuevo producto. Ambas son empresas líderes pero en sectores diferentes, por eso Nike utiliza la experiencia en tecnología de Apple para lanzar este producto dando a los usuarios confianza. Además, el co-branding funciona a la perfección ya que ambas empresas tienen un modelo de negocio similar y muchos valores compartidos. Son similares en diseño y marketing, y tienen una imagen que atrae a un mercado de consumo joven que se considera “trendy” y “cool”. Más tarde se aliarán con un tercero, Polar, que nos permitirá monitorizar la frecuencia cardiaca, aportando un valor añadido al producto y consiguiendo una sinergia entre nuevos consumidores de unas marcas hacia otras. 1+1=3

En otras ocasiones el co-branding puede darse entre dos marcas, pero con la diferencia que una actúa de anfitriona y la otra de invitada. En general la marca anfitriona tiene una posición dominante en la etiqueta o packaging del producto. El objetivo es que la marca invitada consiga una mejor imagen a través de la alianza con una marca más importante. A su vez la marca anfitriona se ve beneficiada aportando valor añadido a su producto.

Aqui lo fundamental es quien es la anfitriona y quien la invitada…

¿Un atún premium?

En el caso de la alianza entre atún Calvo y aceite de oliva Carbonell podemos identificar claramente la marca anfitriona (Calvo) y la marca invitada (Carbonell). Fruto de la unión de la experiencia y el buen hacer de ambas marcas. En este ejemplo se aporta un valor añadido o mejor dicho una calidad añadida al identificar la marca del aceite en el que se encuentra el producto. De esta manera Calvo se posiciona por delante de sus competidores con una apuesta por la calidad y la salud. 

No sé hasta qué punto es correcto el movimiento que pretende hacer Calvo con esta alianza. Crear un producto premium bajo una marca con una imagen adquirida por debajo de la deseada no es muy recomendable ya que puede confundir al consumidor.

En este ejemplo su unen dos empresas que van al mismo mercado…y a ambas conviene.

Riesgos innecesarios

Hay que tener cuidado a la hora de crear un co-branding ya que si no está definido el rol de cada marca puede incurrir algún riesgo. Y es que los consumidores pueden confundirse si no saben que producto están comprando. Es el caso de la alianza de Philadelphia y Milka. Una crema de queso con sabor a chocolate o una crema de chocolate con un toque de queso. En el packaging queda claro el rol de cada una (Philadelphia como anfitriona y Milka como invitada) pero a la hora de clasificar el producto es cuando vienen las dudas. Además, el posicionamiento de cada marca es diferente ya que mientras que Milka solo producía variantes de chocolate con un cierto carácter social, Philadelphia se preocupa más por la línea del consumidor y la comodidad de uso de sus productos. Ésta última observación se ve perjudicada con la alianza con los chocolates Milka ya que en la mente del consumidor no se concibe un producto que se preocupa por tu línea que contenga chocolate.

Por todo esto tenemos que elegir bien a nuestro compañero de viaje, porque el valor potencial del conjunto puede ser mayor que la suma de las marcas individuales si se hace bien. Un co-branding puede ayudar a elevar la imagen de marca, incluso virar el posicionamiento de un producto, pero también puede destruir la percepción de tu marca/producto en la mente del consumidor. 

Hay que escoger bien…y dejar muy claras las reglas; es un noviazgo (sin compromisos eternos)

Sé que me dejo muchos más ejemplos en el tintero, pero no querría terminar sin nombrar algunas otras alianzas. Aquí os dejo algunos ejemplos que he encontrado por la red. Si conocéis alguno más os invito a subir las fotos para comentarlos entre todos.

Como en todo…bien planeada la estrategia, bien escogido al novio o novia y muy claras las reglas…el Co-Branding puede ser una excelente estrategia.

 

[1] http://www.brandemia.org/que-es-un-co-branding

Un Yougur “muy saludable”

La franquicia española Smöoy, especializada en la fabricación y venta de yogur helado, ha firmado un acuerdo de Master Franquicia con el que llega a Singapur. Ha firmado acuerdos, igualmente, con un grupo local que será el encargado de expandir la marca en la región. Con este destino, considerado el más próspero de Asia, la empresa alcanza los 15 lugares internacionales.

Sin duda, Singapur se debe considerar como una excelente idea para acceder al mercado asiático, con uno de los más altos ingresos per cápita, arriba de los $52 mil dólares.

No es la primera vez que la franquicia consigue llegar a un país asiático pues ya tenía presencia en China y Arabia Saudí. La meta es abrir 5 establecimientos en Singapur durante lo que queda de 2017. La primera apertura estaba prevista para el 26 de mayo.

La curva de aprendizaje se reduce al abrir sus primeras tiendas internacionales…

La expansión de la empresa en España alcanza todas las comunidades autónomas y sigue abriendo tiendas, las última, en Villafranca del Penedés, Centro Comercial Dos Mares en Murcia. Así mismo se encuentra en cuatro continentes, ya se puede disfrutar de un yogur helado de Smöoy en Latinoamérica, Asia, Europa e incluso África en el que se pueden encontrar establecimientos en Guinea Conakry y Angola.

Sin duda, el mercado interno, le da la fortaleza financiera para ir a otros mercados, más aun, cuando domina el esquema del franquiciado.

Smöoy nació en 2010 creando un nuevo yogur helado hasta el momento inexistente en el mercado. Centrados en la funcionalidad del mercado y la salud, crearon un yogur helado bajo en grasa, rico en fibra y sin gluten. Es, además, fabricante propio y abastece a todas las franquicias desde su sede central en Alcantarilla, Murcia.

Están claros sus atributos en su propuesta de valar: orientados al consumo de una golosina “muy saludable” además de un atractivo diseño de su marca.