Cómo competir contra los grandotes con tu propuesta On line…

El comercio On-line de las marcas independientes, especialmente en el sector de alimentos, la ropa y el calzado, se enfrenta a dos desafíos.[1]

Por un lado, los consumidores les exigen la misma calidad de servicio que pueden ofrecer los gigantes de la moda: rapidez en los envíos, devoluciones gratuitas, tiendas on-line donde sea fácil y agradable comprar, atención excelente al cliente, etc. Todo ello con presupuestos que ni siquiera admiten comparación. Por otro lado, tienen que convivir con las grandes plataformas que son capaces de obtener interesantes volúmenes de ventas, y que con su poder pueden trastocar la estrategia de precios y lanzamientos de temporada de una marca.

Indudablemente es todo un reto: Mantener la rapidez en los envíos, con un buen proceso logístico, se puede resolverse bien. Aceptar las devoluciones, se complica un poco más, pero hay que hacerlo, cuando se pueda. Fácil y agradable comprar: resultara de un buen diseño (profesional) de la tienda On line y un gran esfuerzo por tratar de mantener “un trato más directo, personalizado” aunque sea On Line; aquí puede radicar, en buen parte, nuestra ventaja competitiva,

Para competir adecuadamente, cualquier fabricante que vende sus productos bajo su propia marca debería ser capaz de contar con un equipo especializado de desarrolladores, ingenieros informáticos, expertos en marketing y publicidad, diseñadores y estadísticos, así como con consultores de negocio especializados. Por supuesto, esto está fuera del alcance de la mayoría de las empresas que comercializan sus productos a través de una tienda on-line. La pregunta es inmediata: Entonces, ¿es imposible competir?

Estamos hablando de “comercializar nuestra propia Marca”; indispensable su registro y trabajar, día y noche por posicionarla; será nuestro principal “activo”

En absoluto, las pequeñas empresas pueden contar con compañías especializadas que pueden actuar como su departamento de marketing on-line y pueden poner a su servicio todos los perfiles necesarios para competir con éxito a cambio de una inversión a su medida, que se va a traducir en resultados de venta.

Esto quiere decir que podemos tener una buena batería de expertos outsourcing, a precios accesibles por proyecto o por una iguala, incluso a resultados…

No hay grandes y pequeños e-commerce; hay negocios en la red bien y mal gestionados. Por tanto nuestro reto está en “la gestión” que hagamos.

Como ejemplo, nuestros clientes mantienen de media un crecimiento en sus ventas on-line del 34%, mientras la media del sector, según datos de Acotex para el año 2015, es del 18%. Además, ya consiguen el 14% de sus ventas a través del canal on-line, frente al 4,2% de media del sector como refleja el informe Kantar World Panel 2016. Estas empresas cuentan, además, con asesoramiento profesional en todos los aspectos que tienen que ver con su transformación digital, como digitalización de sus procesos, creación de plataformas B2B, integración de tiendas físicas y tienda on-line, expansión internacional y negociación con marketplaces, etc., lo que las sitúa en una muy buena posición para competir en su sector.

Más claro que el agua…un porcentaje que deberá estar entre el 15% al 35% deberán ser las ventas On line, sin dejar de tomar en cuenta que estos índices irán creciendo.

La conclusión es que sí hay espacio para las tiendas on-line independientes. Y es que no hay grandes e-commerce y pequeños e-commerce: hay negocios en la red bien y mal gestionados, y eso no depende del tamaño. El tamaño puede ser determinante a la hora de adoptar la gestión de la tienda on-line con personal propio o contando con una consultoría externa especializada, pero con el apoyo adecuado, los números nos avalan cuando decimos: ¡Sí, se puede!

Pues claro que se puede y más vale que nos subamos a la cresta de la ola… de otra forma estaremos, quizás, poniendo en grave riesgo la existencia de nuestro negocio.

 

[1]Por Andrés de España, CEO de 3dids.com, consultoría estratégica de negocios en Internet

 

La viabilidad de tu idea para convertirla en negocio (1)

¿Soy yo viable como empresario?

“Lo primero que hay que hacer para saber si es viable una idea de negocio, es dar la vuelta a la pregunta y cuestionarse «¿soy yo viable para la idea?»” , sostiene Nicolás Henríquez, director general de la Fundación Incyde. En su opinión “ésta es la pregunta clave y, sin embargo, la que muchos emprendedores no se plantean”. Muchos expertos en creación de empresas coinciden con esta opinión y dan a la idea de negocio un valor relativo. “El perfil del emprendedor y del equipo es uno de los factores que más influye en el éxito de un proyecto”, asegura Elena Serrano. Por ejemplo, si pretendo lanzar un proyecto basado en habilidades de Relaciones Públicas y comerciales, pero tengo dificultades para comunicarme y una timidez alarmante, debo darme cuenta de que ese no es el proyecto más indicado para mi perfil. Y aunque parezca obvio, muy pocos lo hacen”. ¿Tengo las capacidades y habilidades necesarias para llevar a cabo mi proyecto? ¿Quiero desarrollar mi carrera profesional como empresario?. Si las respuestas son afirmativas, pasa a la siguiente pregunta.

Si no…a otra cosa…

¿Estoy dispuesto a dormir muy poco los próximos años?
En el análisis anterior has comprobado que tienes habilidad para negociar, para vender, para comunicar, para tomar decisiones. Que eres una persona creativa y que no te arrugas ante las dificultades. Que tienes capacidad de liderazgo, para dirigir equipos, para delegar… Llega el momento de saber si eres el primer convencido de tu proyecto. “La experiencia me dice qué sin mucha energía personal, las ideas de negocio no triunfan. El emprendedor debe analizar hasta qué punto está dispuesto a luchar, a asumir el riesgo que implica sacar un negocio adelante”, asegura Alfonso Cornella, presidente de Infonomía. Y continúa: “Si buscas seguridad y comodidad personal, mejor no te metas a emprender, porque las iniciativas empresariales implican no dormir bastantes noches”. Entonces, ¿estás dispuesto a pasar penalidades? ¿A aguantar que muchos no te entiendan? Si la respuesta es que prefieres estar tranquilo a partir de las cinco de la tarde, quizás la iniciativa empresarial no sea tu mejor alternativa. En caso contrario, sigue leyendo.

Si queremos sacar adelante las cosas; estas, ya lo sabemos, implican sacrificio.

Extraído de: http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/es-viable-mi-idea-de-negocio

Carl’s Jr cambia su estrategia… ¿Por que será?

La empresa de comida rápida decidió cambiar de estrategia para dejar de utilizar a mujeres en bikinis en sus comerciales; los objetivos de la campaña han cambiado y ahora se centrarán en la salud, los ingredientes y la calidad de la marca. “Esto es lo que hacemos, lo que siempre hemos hecho”. De alguna forma es “volver a las raíces” y hacen esto por la batalla que enfrentan en el mercado de comida rápida donde se encuentran en el lugar 40 con ventas, en el 2015, por $1.5 mil millones contra los $35 mil millones de su principal competidor McDonald’s. La idea es dejar las campañas “sexistas” por aquellas donde se empodera a las mujeres como lo han venido haciendo Dove, Microsoft, e incluso Tecate, entre otras. La marca informa que el próximo mes de abril habrá de cambiar su imagen con el propósito de renovarse, de “actualizarse” …

No cabe duda las batallas en los mercados competidos nos obligan a innovar de forma permanente y a ser muy cuidadosos en lo que decimos y hacemos. Un error puede ser muy caro.

Los nuevos dueños de VIPs hacen cambios…

Aquí te presentamos algunos de los cambios que Alsea ha hecho a Vips desde mayo de 2016, cuando la empresa comenzó la renovación de los restaurantes. Por cierto, en noviembre del 2016, también hace cambios en la dirección general; ahora es Renzo Casillo (ex Walt Mart). Antes de unirse a Walmart, Casillo fue Presidente y Director General de ICI Paints en Puerto Rico, donde integró con éxito tres compañías de productos. Antes de eso, trabajó en varios puestos directivos de Procter & Gamble, liderando en última instancia el negocio para Puerto Rico y el Caribe. Tiene una licenciatura en ciencias en Gestión de Procesamiento de Datos y Marketing Internacional de la Universidad de Northwest Missouri State.

“Me siento honrado de ser el próximo CEO de Alsea”, dijo Casillo. “El sólido portafolio de marcas de Alsea, el compromiso con los clientes, la pasión de sus colaboradores y la cultura emprendedora son una combinación ganadora.  Sabe del tema…

Para subrayar: el compromiso con los clientes, la pasión de sus colaboradores y la cultura emprendedora son una combinación ganadora. ¿Hablar de “cultura emprendedora” en una empresa con más de 3 mil puntos de venta?

Recordemos que es un emprendedor: El emprendedor es admirado por su capacidad para detectar ideas y oportunidades, por el entusiasmo con que aborda las ideas o los proyectos.

-Nuevo logotipo y mobiliario.

Además del cambio del logo la compañía colocó mayor tecnología en las cocinas para aumentar la velocidad en el servicio y agilizar la preparación de los alimentos, así como el calentamiento de agua. A su vez, integró una fuente de sodas con televisiones en el área y renovó los comedores.

Alsea conoce muy bien el negocio de comida; sabe que la gente está buscando, en este nicho, comida rápida, bien hecha (saludable) y a un precio accesible.

Aplicación de tecnologías para el ahorro de energía

“Hemos continuado con las cocinas del futuro, utilizando la última tecnología para la elaboración de los alimentos. También se han incorporado mejores prácticas en temas de consumo energético y de responsabilidad social”, dijo el directivo.

La compañía ha recurrido al uso de tecnología LED en todos los restaurantes Vips, lo que les permite un ahorro de energía por iluminación en un 40%. A su vez, la empresa colocó calentadores de agua de alta eficiencia, con lo cual han disminuido en 45% el uso de gas.

“Ambos cambios nos han permitido un ahorro de 6,946 toneladas de dióxido de carbono (CO2), que equivalen al consumo de electricidad de 8,500 casas al año. Esto es parte de la renovación y de nuestra nueva imagen”, agregó.

Estos ahorros sumados harán más rentable a la empresa. No hay de otra; o aumentamos las ventas o disminuimos los costos (que es lo que hacen es esta área)

Renovación del menú

La cadena integró un nuevo menú en sus restaurantes, con algunos platillos y snacks como alitas y hamburguesas, dirigidos principalmente al mercado millennial, y uno más para niños con las porciones y contenidos nutrimentales adecuados, con 15 platillos y tres bebidas.

Atraer a los millennials, a los niños y a la gente que busca comida “saludable” Por aquí pretenden aumentar sus ventas

Cada año, alrededor de cuatro millones de niños y niñas visitan las unidades.

A su vez, la firma agregó una carta de alimentos para personas ciegas. A partir de noviembre, el menú en braille, un sistema de lectura táctil para personas con discapacidad visual, estará disponible en todas las sucursales de las más de 60 ciudades en las que está presente la marca, y será una adaptación de la carta original de la cadena.

-Mayor capacitación al personal

“Hemos dedicado más de 200,000 horas de capacitación, tanto en temas culinarios como en servicio a los gerentes, chefs y a todo el personal”, comentó el directivo.

El imprescindible tema de la “capacitación” cuidar el mejor, el más valioso elemento de la empresa: su gente.

Buena combinación de estrategias…

Bienvenidas las tarjetas…

Hay, aunque parezca increíble, tiendas o negocios que aún no aceptan pagos con tarjeta; otros que, te avisan, te harán un cargo por pagar con tarjeta…todo esta parece ser de la edad media, pero es totalmente cierto. Pareciera imposible que esto suceda en un mercado altamente competido, donde tenemos un consumidor “muy enterado”. No hay disculpa; ya se puede recibir pagos con tarjeta hasta en tu celular a través de un pequeño dispositivo. Es más, ahora muchas empresas buscan ofrecer el MSI…(meses sin intereses) y empresas como Billpocket te ofrecen el servicio de aceptar tarjetas de todos los bancos con MSI dependiendo del monto de las operaciones.

El uso de tarjetas como medio de pago se ha incrementado en México en los últimos años.[1] Cifras del Banco de México (Banxico) refieren que mientras del 2006 al 2009 el crecimiento promedio en este rubro fue de 13.1%, en el periodo 2010-2014 el repunte fue de 18.4 por ciento.

 “El mercado de pagos con tarjeta muestra un sano crecimiento, particularmente desde el 2010, cuando comenzó una aceleración que se ha mantenido (…) destaca el alto crecimiento en el número de tarjetas de débito y terminales, influido positivamente tanto por los cambios regulatorios, tales como cuentas de fácil apertura, pagos de beneficios sociales en esos medios, así como por innovaciones en el mercado provistas por nuevos participantes y los pagos de remesas, entre otros”, dijo durante su reciente comparecencia en la Cámara de Diputados el banquero central Agustín Carstens.

De acuerdo con datos de esta institución, en el 2006 se registraron 580 millones de transacciones con tarjetas. Esta cifra casi se ha cuadruplicado. En la primera mitad del 2014 el registro fue de 1,938 millones de operaciones.

No nos podemos quedar atrás… ¿de acuerdo?

[1] http://eleconomista.com.mx/sistema-financiero/2014/10/13/pagos-tarjeta-alza-mexico

 

Aquí hay una oportunidad (?) de negocios…la Cerveza Artesanal…

La Cerveza artesanal…sí; pero habrá que luchar contra los grandotes. La elaboración de cerveza artesanal está de moda y en México no es la excepción; pero a las empresas que se han ido establecido les ha sido “cuesta arriba”. La cerveza artesanal no deja de ser novedosa y compite con los dos grandes; Heineken y AB Inbev, que controlan más del 94% del mercado que consume alrededor de 64 litros por persona, una cantidad muy respetable, pero lejos de los grandes consumidores como la Republica Checa y Alemania que consumen más de 110 litros por persona. El otro elemento que no ha permito a los cerveceros artesanales crecer es el gran “control” que ejercen los dos grandes ante las autoridades que obstaculizan su apertura y crecimiento.

Como hacerla: Paso a paso: cómo hacer tu propia cerveza artesanal en casa. Agua, cebada, lúpulo, levadura. Muchas ganas y paciencia. Bueno, también una olla grande, una heladera de camping, una licuadora, un termómetro, un densímetro, un recipiente con tapa, un globo de cumpleaños, un largo caño de cobre y dos metros de manguera. El equipo, según google, te puede costar $4 mil pesos

“Contrario a lo que muchos creen, el tener una cervecería artesanal es empezar a trabajar desde las 7 de la mañana y en algunos casos vas terminando de todas las tareas hasta la 1 de la mañana, hasta sábados y domingos, al menos los primeros años en los que haces crecer tu negocio; debes tener una disciplina constante, objetivos, visión y misión bien establecidos, así se pueden vencer las barreras”, afirma Luis Ramón Cásares (ExTEC)

“Existe mucha falta de seriedad en algunos de estos establecimientos que solo se van por marcas conocidas de las grandes cerveceras independientes y a las micro artesanales nos ven en segundo o tercer plano, aunque tu calidad sea muy buena; tienes que estar cobijado bajo una asociación o gremio en el país para que puedas salir adelante sin tantas trabas”, expresa.

No existe ninguna recolección de datos mundiales sobre el sector de la cerveza artesanal, por lo que no se podrá aportar un ranking oficial de los principales países productores y consumidores de cerveza artesanal. Sin embargo, resulta bastante claro cuáles son los países históricamente líderes y cuáles cuentan con un sector inmaduro en expansión. Así, se podría posicionar como principales países productores de cerveza artesanal a EE.UU., Reino Unido (país en que se origina el movimiento), Alemania, Bélgica, Irlanda o Canadá y, sin que se trate de una lista exhaustiva, Australia, Dinamarca, México, Holanda o Suecia. Más recientes son los casos de Italia, Noruega, Brasil, China, ciertos países sudamericanos (Argentina o Chile) o España.

A pesar de no existir una definición concreta y oficial, la cerveza artesanal – craft beer en inglés- es la que prioriza el uso de materias primas de buena calidad. Además, por lo general la mayor parte del proceso de elaboración se realiza de manera manual. Aun así, la principal diferencia reside en el proceso productivo, ya que en el artesanal no tiene lugar la pasteurización (Cerveza Artesana, 2014). De cualquier modo, la mayoría de los especialistas coinciden en que lo importante es la inexistencia de una gran corporación tras la producción, para que no se pierda el significado de artesanal (Sandri, 2014; Wilson, 2012). Por lo general, las cervezas artesanales se elaboran en microcervecerías -también conocidas en inglés como microbreweries-. Además, normalmente el proceso de elaboración está dirigido por un maestro cervecero. Esta nueva bebida -considerada por algunos un producto gourmet y selecto (Vega, 2013)- es una cerveza de carácter propio, cuyo perfil se ha comparado en los últimos tiempos con el del vino. Su éxito entre los consumidores está ligado a la falta de variedad e innovación en el mercado de las lagers industriales y al mayor refinamiento de los paladares de los clientes cerveceros

En España, al igual que ha ocurrido en Italia, la cerveza artesanal ha irrumpido en los últimos cinco o seis años como nicho de mercado anticrisis y forma de autoempleo (Gómez, 2013).

El éxito del sector de la cerveza artesanal en España se puede atribuir a diversos factores, entre los que se encuentran la creciente variedad de estilos, los costes poco elevados de empezar el negocio artesanal en casa y, por último, el marketing utilizado por los productores para crear nuevas marcas y envases que pretenden diferenciar y acercar el producto al público objetivo.

La cerveza artesanal se ha convertido en todo un éxito en la última década. Así, lo que en un primer momento nació como un movimiento social de gente apasionada por la cerveza, pronto se convirtió en una actividad económica que ha sabido encontrar un nicho de mercado dentro del complicado mundo de la cerveza. Lo anterior se demuestra al confirmar que muchas cerveceras son fruto de un hobby de sus maestros cerveceros y han ido creciendo a partir de una primera elaboración casera de receta propia, sin contar con grandes equipos. [1]

México es el segundo mercado más rentable para esta cervecera, solo después de Brasil, y las ventas de Corona, la marca mexicana más globalizada, crecen a una tasa de 6.7%. Eso es más del doble que las marcas estrella de AB Inbev, Budweiser y Stella Artois, cuyos incrementos fueron de 3%. 

Si bien México se ubica lejos de los campeones con un consumo per cápita menor a los 60 litros por persona al año, es el campeón en la exportación de cerveza en el mundo, al representar el 17.9 por ciento de las ventas al exterior de este producto, a nivel mundial al cierre de 2014.

Los mercados emergentes son los más refrescantes para las cer­veceras globales. Con una cuota de 51.3% en el mercado mexicano, AB Inbev se reparte la masa de consu­midores con Heineken, accionista de control de la regiomontana Cuauhtémoc Moctezuma y cuyas utilidades en el país repuntaron 19% el año pasado (la empresa no hace públicos todos sus datos financieros a escala regional).[2]

Los mexicanos consumen unos 62 litros de cerveza al año, muy lejos aún de los 131 litros de los alema­nes, de los 100 de los estadouni­denses, incluso por debajo de los 80 de los venezolanos y los 70 de los brasileños.

Empresas como The Beer Com­pany, una importadora y produc­tora de cerveza artesanal que opera un esquema de franquicias, no pueden abrir más locales por­que las licencias las tienen AB In­bev y Heineken, además de que en muchos estados ya no se dan más permisos para la venta de cerveza y alcohol, explica Felipe Medina, fundador de esta operadora de tiendas y cantinas. “Lo hemos intentado en seis estados y en los seis nos rechazaron la petición”, afirma el directivo. 

Este ambiente protegido no es nuevo ni fortuito. Cuando los dos gigantes cerveceros compraron las empresas mexicanas, no sólo adquirieron sus activos, sino con­diciones de mercado sui géneris. Estos convenios avalados por las autoridades cierran el paso a los productores de cerveza artesa­nal —producto que, por ejemplo, vive un auténtico boom en Estados Unidos— y a SAB Miller, el otro gigante cervecero que en Méxi­co tiene una presencia marginal mediante importaciones. Entre Heineken y AB Inbev controlan el 94.9% del mercado mexicano, según Euromonitor.

Del total de la cerveza de este tipo que se produce en México, el 10 por ciento ya se envía al extranjero. Además, según los expertos, en México participa con apenas el 0.1 por ciento de las ventas, mientras que en Estados Unidos significa el 14 por ciento. “En Estados Unidos hay mucha demanda de cervezas mexicanas, la gente está buscando algo nuevo. Estamos haciendo aquí cervezas especiales que no se pueden conseguir en Estados Unidos”, dijo Rob Bertram, gerente de ventas de la cervecería la Brü, quienes comenzarán a exportar a Guatemala. Estados Unidos no es el único interesado en la bebida mexicana, Canadá y Australia también han comenzado a demandar el producto, además de países europeos como Francia, Bélgica y España. “Estamos buscando otros mercados, no sólo Estados Unidos, sino también en Centroamérica por el tema de la depreciación de la moneda”, aseguró Bertram. Datos de Acermex muestran que en el 2010 existían 14 productores de cerveza artesanal y para el 2016 la cifra creció a 400.

En la cerveza artesanal hay una gran oportunidad de negocios; pero hay que ser consistentes y estar dispuestos a entrar a un mercado muy maduro, dominado solo por algunos que no están dispuestos a ceder ni un palmo de terreno. Habrá que poner mucha imaginación para ser innovadores e ir por ese sediento mercado que busca otras alternativas y sabores diferentes.

Salud… 
¿Te gustaría un “Estudio de Mercado o un Plan de Negocios…?

[1] EL SECTOR CERVECERO ARTESANAL ESPAÑOL Y SUS POSIBILIDADES DE INTERNACIONALIZACIÓN ALBÁN CABACO, Beatriz**

[2]https://www.forbes.com.mx/industria-cervecera-un-mercado-a-prueba-de-crisis/#gs.SKuPt5g

¿Te suena el nombre de Mercadona…? Otro gigante del retail

¿Te suena el nombre de Mercadona…?  Otro gigante del retail

Mercadona es una máquina bien engrasada de generar riqueza. Su expansión en España ha sido asombrosa y su modelo funciona al milímetro desde hace décadas. La muestra es que el año pasado facturó 21.623 millones de euros, un 3,9% más que el ejercicio anterior, y los beneficios crecieron prácticamente en la misma proporción. La cadena de supermercados ganó 636 millones de euros, un 4% más.

Me gusta éste tema de que “su modelo funciona al milímetro”

Sin embargo, toca adaptarse a los tiempos, aunque ello suponga sacrificar parte del beneficio cosechado hasta ahora. En 2017 y 2018 éste se reducirá en dos terceras partes y apenas alcanzarán los 200 millones de euros, según adelantó ayer el presidente del grupo, Juan Roig, durante la presentación de los resultados correspondientes a 2016.

Mercadona, que siempre ha presumido de ser uno de los generadores de empleo en nuestro país, creó el pasado ejercicio un total de 4.000 puestos de trabajo y, según Roig, este año realizarán entre 2.000 y 4.000 contratos más, precisamente dentro de esa apuesta de futuro. La plantilla total asciende hoy a 79.000 personas. La mayoría de estos contratos nuevos en 2016 se realizaron en las secciones que la cadena pretende potenciar: las de frescos. Aquí es donde la mayoría de las cadenas de supermercados tienen puesto el foco para tratar de captar al consumidor y la empresa valenciana no quiere quedarse atrás. Para reforzar estas áreas, ya ha introducido lo que llaman «punto de acabado», que son espacios donde se podrá solicitar, por ejemplo, que se filetee al gusto una pieza de carne que previamente se ha comprado en bandejas.

También ha puesto en marcha el proyecto de venta de sushi, presente en 17 espacios y que vende una media de 105 unidades diarias. El éxito es tal que se extenderá en breve a otros puntos del país. En 2016 Mercadona vendió cinco bolsas de kale por tienda y por día, tres paquetes de semillas de chía (también por tienda y día) otros tres de té chai y dos de semillas de lino, además de otros productos como ajo negro, té matcha o salsa de mango, todo de la marca Hacendado. La introducción de todos estos nuevos productos (300 en total en todo el ejercicio), la mejora en la calidad de otros 350 que ya existían y el refuerzo en estas áreas de frescos implicarán una importante inversión por parte del grupo.

Otro ejemplo de esta apuesta por lo fresco es que desde que ha introducido las máquinas para hacer zumo de naranja natural en las tiendas, Mercadona ha vendido 75 millones de kilos extra de este producto, según ilustró el empresario. Esta búsqueda de la mejor calidad ha permitido, según Roig, vender más. Puso como ejemplo «un producto banal» como es la sal de mesa de Hacendado, que «antes presentaba unos puntos negros en su forma. Desde que estos se han eliminado, se ha multiplicado la venta de este producto un 50% en dos años», contó el empresario, al que siempre le gusta explicar con ejemplos prácticos las cifras empresariales de la compañía que pilota.

“Los puntos negros de la sal…” Se entiende aquello de funcionar al milímetro

El plan de futuro del empresario, del que apenas esbozó algunas pinceladas, pasa, en realidad, por un regreso a los orígenes. «Haremos todo lo que tengamos que hacer para satisfacer, por orden secuencial, a los cuatro componentes de nuestro modelo», indicó. Se refiere a los clientes (jefes, en el argot Mercadona), trabajadores, proveedores y la sociedad en su conjunto. «Si respetamos nuestro orden, tendremos a largo plazo ventas y beneficios que nos permitirán crecer y compartir primas, impuestos, retribuir bien a los proveedores y repartir dividendos», dijo…

Clientes (jefes)
Trabajadores
Proveedores
Sociedad

Los procesos de reingeniería en el gigante Mercadona van mucho más allá de meras cuestiones estéticas. Implican cambios sustanciales en la red de interproveedores -para potenciar a los especialistas- y también en la propia configuración del negocio, que siempre ha estado inmerso en un proceso de mejora continua.

La Red de Interproveedores: La línea de trabajo de Mercadona es la de la Cadena Agroalimentaria Sostenible, un sistema propio que le lleva a controlar todo lo posible el proceso desde que un alimento se produce en el sector primario hasta que llega al carro de la compra. Eso supone ir desde el campo hasta el diseño del envase, pasando por el procesado. En ello la cadena se implica con sus suministradores en una estrategia de win-win: se pueden controlar las cosas para que toda la cadena tenga beneficio, aunque los márgenes en alimentación son estrechos.

Las grandes asignaturas pendientes se sitúan en dos áreas muy concretas del supermercado, charcutería y horno. En la primera se ha incorporado el corte de jamón a cuchillo, lo que obligará a instruir a los empleados en esta disciplina. Mercadona destinará en 2017 cerca de 100 millones en cursos de formación a trabajadores, casi el doble que hace un año. Pero la inversión no supone un problema si de lo que se trata es mejorar la satisfacción del jefe. De fidelizarlo. «Otra cosa no, pero tenemos dinero para invertir», bromeó el presidente.

Le apuesta a la capacitación de sus empleados para mejorar la “satisfacción del jefe”

El fundador pretende que la compañía gane en agilidad porque, admite, «aún somos bastante lentos». No se trata de una tarea sencilla cuando se dispone de 1.614 tiendas distribuidas por todo el territorio nacional. Una cifra que, al igual que las ventas, continúa en aumento. La prueba es que antes de que finalice el año en curso abrirán sus puertas otros 30 establecimientos.

Hay, no me queda la menor duda, mucho qué aprovechar… ¿Verdad?

Aquí hay una oportunidad de negocio…que nos hará sudar

En los últimos 10 años, según Alto Nivel, el número de gimnasios, salones de clases de grupo (lift training, aeróbics, steps, spinning, pilates, yoga, entre otros) y clubes deportivos creció de manera importante y se espera que en los próximos ocho años el sector no solo aumente su tamaño, sino que alcance un mayor grado de profesionalización e institucionalización. El panorama pinta saludable gracias a la fuerte competencia que están ejerciendo las cadenas líderes y el posible arribo de nuevas marcas que son atraídas por la baja penetración de estos servicios sobre la población total (solo 2.4% acude a un gimnasio), las buenas perspectivas socioeconómicas del país y la problemática del sedentarismo y obesidad: 26 millones de adultos mexicanos presentan sobrepeso y 22 millones, obesidad.

Aquí hay una gran oportunidad de negocios

De acuerdo con International Health, Racquet & Sportclub Association (IHRSA), el valor del mercado del fitness en México es de 1,600 millones de dólares (mdd), que representa 2.1% del valor del mercado de gimnasios a nivel mundial, que es de 73,000 mdd. Europa lidera la industria con 42.9%, seguido de EU con 29.4%, Asia tiene 15.4% y Brasil, 3%. El organismo estima que en México operan 7,736 clubes y 91 jugadores formales, es decir, cadenas con más de una sucursal que ofrecen distintas actividades deportivas, con instructores calificados y equipos de la mejor tecnología. El resto son pequeños negocios informales, que no poseen la infraestructura ni el personal certificado.

Dos partes importantes de la Propuesta de Valor: Infraestructura adecuada y personal certificado

Sport City, Sports World, Energy Fitness Club y Hard Candy (EU), Sportium y Nelson Vargas Family Fitness lideran a los jugadores formales. En conjunto suman 111 sucursales en el país y cerca de 213,000 usuarios, cifra que representa 7% de los 2.8 millones de mexicanos que asisten a un gimnasio. De esa cifra, 1 millón se concentran en la ciudad de México y su área metropolitana, lo que representa 35.7% (y también quiere decir que existe mercado en otras ciudades). De las cinco cadenas, solo Sport City ha dejado de crecer –incluso ha cerrado algunas sucursales–, aunque se espera que retome su crecimiento en los próximos años. ¿Por qué la capital es el mercado más atractivo para la expansión de las cadenas líderes? Porque allí habitan alrededor de 7.6 millones de personas pertenecientes a los segmentos socioeconómicos A, B y C –los de mayores ingresos–. De ahí que las cadenas se disputen las mejores ubicaciones y busquen nuevos formatos de negocio para atraer a más clientes. Esta estrategia incluye operar gimnasios de terceros bajo su marca e instalar y operar clubes en edificios corporativos y franquicias

Mejores ubicaciones y nuevos formatos; también como parte de la Propuesta de Valor

En suma, el potencial del mercado del fitness en México es muy alto, con un crecimiento constante en los próximos ocho años. “Ello será impulsado tanto por los jugadores formales como por los informales –que también van a proliferar–. Estamos hablando de más de 1 millón de personas adicionales, lo que nos colocaría a nivel de Brasil [donde 3.3% de su población acude al gimnasio], aunque por debajo de Argentina, con una penetración de 5.5%. Una vez que las grandes cadenas decidan entrar al segmento D [57% de la población] de manera agresiva, se podría alcanzar una penetración del 5%. Todo indica que se avanza en ese sentido”, explica Fabián Bifaretti Zanetto, director general de Sports World. Nelson Vargas Basáñez, presidente del Consejo Directivo de Nelson Vargas, ve un futuro promisorio para la industria del fitness en México, pero también agresiva competencia. “Seguirán llegando empresas extranjeras con conceptos competitivos, como la brasileña Bio Ritmo, que en 2011 se unió a Sport City para traer la marca Smart Fit, un modelo de bajo costo que cuenta con equipos de última generación a precios accesibles.” La llegada de nuevas marcas y la expansión de las grandes cadenas, obligará al resto de los jugadores a mejorar la calidad de sus instalaciones y administración. “Tendrán que cambiar el chip si quieren sobrevivir”, precisa.

Se augura un crecimiento importante en los próximos 8 años. No hay que temer a la competencia…que venga. El chiste está en que sepamos aprovechar la coyuntura. (Sobrepeso, obesidad y sedentarismo)

Dos empresarias…dos Modelos de Negocio exitosos…

Una con gallinas y la otra con el gluten… La primera tuvo que pedir prestado $70 mil para arrancar su negocio y hoy factura 20 millones al año. La otra desarrolló una harina sin gluten para que su padre, que estaba enfermo, pudiera comer los platillos que ella preparaba; ahora pretende vender a un enorme mercado que requiere comer harinas sin gluten. La otra desarrolló una granja pequeña granja que puede producir con 30 gallinas, al aire libre, 35 huevos diarios. Sus historias aparecen; en una noticia en El Financiero y la otra en Expansión.

¿Por qué son Modelos exitosos?  ¿En dónde radica su éxito? Ambas detectaron una necesidad insatisfecha (la harina sin gluten y una pequeña granja que puede ser el sustento de muchas familias)   

¿Estás seguro de que tu Modelo de Negocio resuelve una problemática de tus clientes? (Propuesta de Valor). Quizás la tengas o encuentres una; ¿Sabrás comunicarla adecuadamente a tus clientes? Más empresas fracasan por falta de clientes; que por falta de producto. Y ¿la entregas adecuadamente a tus clientes…? En esta “sencilla operación” de tener una Propuesta de Valor adecuada, bien comunicada y bien entregada: generaras tus recursos (utilidades). Buenas noticias: tu Modelo de Negocio FUNCIONA. Esta es la primera parte de tu Modelo. 

A nuestras empresarias le ha funcionado…

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H&M uno de los gigantes de la moda…

H&M es una sociedad anónima sueca que cotiza en el Nasdaq de Estocolmo. El gobierno corporativo de H&M, desde los accionistas, el consejo de administración (7 de los miembros son mujeres y 5 varones) y el consejero delegado hasta el equipo de gestión ejecutiva y los gestores nacionales, se basa en leyes, reglamentos y recomendaciones exteriores, así como en normas internas. La empresa es dirigida por Stefan Person (Chairman of the bord) nacido el 1947 El consejo de administración administra los asuntos de la compañía en nombre de los accionistas. El consejo incluye dos representantes de los empleados y dos de estos son nombrados por sus respectivas organizaciones de empleados. El consejo de administración de H&M está dirigido por el presidente del consejo, Stefan Persson. El consejo de administración nombra al consejero delegado, que es responsable de la gestión diaria de la empresa de acuerdo con las instrucciones emitidas por el consejo.

Los directivos y los empleados están guiados por importantes documentos internos como el Código de Ética, que también proporciona una base para los fuertes valores incluidos en el “espíritu de H&M” – incluyendo el sentido común, la mejora continua, la conciencia de costos y la creencia en las personas.

El Código Sueco de Gobierno Corporativo se basa en el principio de “cumplir o explicar”, lo que significa que las empresas que aplican el Código pueden desviarse de las reglas individuales siempre que ofrezcan una explicación de la desviación.

El grupo H&M es una de las empresas de moda más importantes del mundo. Con nuestras marcas, H&M, COS, Weekday, Cheap Monday, Monki y Otras Historias, queremos inspirar a los fanáticos de la moda de todo el mundo a vestir su estilo personal. Cada una de nuestras marcas tiene su propia identidad única y están unidas por una pasión por la moda y una unidad para vestir a los clientes de una manera sostenible.

Todo comenzó con una tienda de ropa para mujer en Västerås, Suecia, en 1947. Hoy, el grupo H&M tiene seis marcas de moda claramente definidas y más de 4.300 tiendas en 64 mercados. Nuestra expansión es a largo plazo y crecemos tanto en línea como con nuevas tiendas, tanto en mercados existentes como nuevos. Queremos hacer que la moda sostenible y de buena calidad sea accesible para tantas personas como sea posible.

Queremos que la moda sea sostenible y le damos sostenabilidad a la moda.el compromiso de nuestros empleados es clave para nuestro éxito. estamos dedicados a crear un mejor futuro de la moda y utilizamos nuestro tamaño y escala para impulsar el desarrollo hacia una industria de la moda más circular e inclusiva.

El grupo H&M reúne a más de 161.000 colegas de diferentes orígenes y nacionalidades trabajando juntos para seis marcas de moda en todo el mundo. nos dedicamos a crear siempre la mejor oferta para nuestros clientes y todos compartimos una forma de trabajar basada en el valor, basada en un respeto fundamental por el individuo. creemos en infinitas posibilidades y siempre estamos dedicados a crear la mejor oferta para nuestros clientes.

Está dirigido a los fanáticos de la moda en todo el mundo. Estamos creciendo con un enfoque en calidad y sostenabilidad en los mercados existentes, así como en nuevos países. La expansión es a largo plazo e incluye todas nuestras marcas – H&M, COS, & Otras Historias, Monki, como H&M Home.

Datos:

• Recibimos 13.000 nuevos colegas en 2016, llevando a nuestro equipo a 161.000.

  • Las ventas del grupo H&M incluyendo IVA alcanzaron los 223.000 millones de coronas suecas en 2016. (25.3 mil millones de dólares)

Tenemos más de 4.300 tiendas en 64 mercados.

• El 78% de la electricidad que utilizamos en 2015 provino de fuentes renovables.

• Reducimos las emisiones de gases de efecto invernadero en un 56% en 2015.

• Nuestro negocio ayuda a crear cerca de 1,6 millones de empleos para las personas empleadas por nuestros proveedores en la industria textil.

Nuestras tiendas han recolectado más de 40.000 toneladas de ropa para su reutilización y reciclaje desde 2013.

Expansión

A la luz de la fase de desarrollo que atraviesa la industria y el grupo H&M con un creciente mercado en línea y digitalización, es natural reformular el objetivo de crecimiento anterior. Esto significa que el objetivo anterior de aumentar el número de tiendas en un 10-15 por ciento al año se convertirá en un objetivo de ventas que incluye tanto las tiendas como las ventas en línea. El nuevo objetivo de crecimiento que se aplica para el ejercicio financiero de 2016/2017 y para el futuro es que las ventas del grupo H&M aumentarán entre un 10% y un 15% en monedas locales al año, manteniendo una alta rentabilidad.

En 2017 el grupo H&M planea abrir aproximadamente 430 nuevas tiendas (1.1 tiendas diarias) en red y entrar en cinco nuevos mercados – Kazajstán, Colombia, Islandia, Vietnam y Georgia – y continuar su lanzamiento en línea a seis nuevos mercados en línea: Turquía, Taiwán, Hong Kong, Macao, Singapur y Malasia.

La mayoría de las nuevas tiendas en 2017 serán las tiendas H&M y aproximadamente 70 a 80 tiendas estarán compuestas por las otras marcas del grupo.

H&M Home continuará su rápida expansión, con aproximadamente 50 nuevos departamentos H&M Home planeados para el 2017. Hoy H&M Home está presente en más de 40 mercados en un total de 269 tiendas H&M.

H&M nombrada como una de las empresas más éticas del mundo:

H&M ha sido reconocida por el Ethisphere Institute como una de las empresas más éticas del mundo por séptimo año consecutivo. “Es un gran honor para H&M ser nombrada una de las compañías más éticas del mundo. Nuestro compromiso de ser ético en nuestras operaciones está firmemente arraigado en nuestros valores y clave para nuestro trabajo de liderar el cambio hacia un futuro de moda sostenible “, dijo Karl-Johan Persson, CEO de H&M.

Siempre habrá algo que aprender de los mayores; aunque seamos pequeños…

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